企業(yè)跨境并購后的企業(yè)文化整合

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1、企業(yè)跨境并購后的企業(yè)文化整合經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)一班陳武梅20090512512摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈。向國際進(jìn)軍以并購的手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段,近幾年來,聯(lián)想、塔塔、TCL、吉利、通用等許多企業(yè)走出國門，開始了海外并購，然而其并購結(jié)果卻不盡人意。據(jù)調(diào)查，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)并購成功率只有43％，在并購成功的貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大,社會環(huán)境更加復(fù)雜,可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多

2、,如何在跨國并購中避免文化沖突并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實(shí)問題。因此，如何在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合是企業(yè)跨境并購成功的關(guān)鍵。關(guān)鍵詞：跨境并購文化整合整合策略一、并購失敗或者沒有實(shí)現(xiàn)理想盈利的案例。2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司完成對IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購，這標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)從此誕生。但是在并購的后期，尤其是2008年的金融危機(jī)后，發(fā)展的卻不那么不盡如人意。首先,全球PC業(yè)務(wù)都在萎縮；其次電腦硬件掙錢的年代早就已經(jīng)遠(yuǎn)去。2010年3月28日，中國汽車企業(yè)浙江吉利中國汽車企業(yè)浙江吉利，然而在收購之

3、前，沃爾沃的業(yè)務(wù)連續(xù)出現(xiàn)虧損。在1999年，福特汽車公司耗資65億美元收購了沃爾沃。如果報(bào)紙上的報(bào)道屬實(shí)，福特計(jì)劃以20億美元的價(jià)格將沃爾沃出售給吉利，那么也就是說，在運(yùn)營沃爾沃的11年間，福特?fù)p失了投資在沃爾沃身上的45億美元和數(shù)十億的運(yùn)作成本，吉利能否收購成功，也還存在很大的疑問；2008年，塔塔與23億美元買下豪華汽車品牌捷豹，而且還“買一送一”多送一個(gè)路虎，雖然現(xiàn)在斷言這樁收購的失敗還為時(shí)過早，但之前業(yè)績良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不爭的事實(shí)。通用與薩博的合作時(shí)間是1989年到2009年，通用花費(fèi)30億美元收購了薩博。然而在2

4、009年，通用破產(chǎn)，而薩博是造成悲劇的主要原因之一。自通用收購薩博直到破產(chǎn)，這30億美元也沒有掙回一美分。在這些失敗的案例中，雖然并購的失敗也有經(jīng)營上的失誤，但是文化整合的失敗是導(dǎo)致并購失敗的主要原因。二、企業(yè)文化整合對于企業(yè)的重要性。1、跨國文化沖突?？缥幕瘺_突及其表現(xiàn)文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理。跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬

5、不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突2、跨國文化的表現(xiàn)。管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面，在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異；在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式；在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，例如在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法；在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管

6、理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。由此可見，在不同的國家，不同的區(qū)域，由于思想觀念的不同，企業(yè)文化的也各不相同。2、文化整合的重要性。文化整合的必要性文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，并購重組后的企業(yè)，文化戰(zhàn)略作為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，其企業(yè)文化建設(shè)的好壞，不僅影響新企業(yè)員工的士氣和精神,而且決定企業(yè)的決策

7、行為，影響的企業(yè)組織的效率，制約企業(yè)今后的發(fā)展方向。文化整合是并購后企業(yè)最艱難的工作之一，因?yàn)槲幕恼闲枰淖儾①忞p方歷史的企業(yè)文化差異，需要通過實(shí)現(xiàn)兩種企業(yè)文化的交融，化解沖突，最終實(shí)現(xiàn)認(rèn)同整合。因此并購企業(yè)文化的整合對并購的成敗至關(guān)重要，是企業(yè)走向成功的基石。三：文化整合的策略。1、企業(yè)精神的整合。企業(yè)精神是一個(gè)企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向,為謀求生存發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心培育而逐步形成的，并成為整個(gè)員工群體認(rèn)同的正向心理定勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識。由于并購中不同的企業(yè)會有不同的價(jià)值觀，企業(yè)

8、精神也不盡相同。如果新企業(yè)的員工在價(jià)值觀上存在很大的分歧，就無法達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同合作的目的，因此并購后應(yīng)加強(qiáng)宣傳動員，將不同的價(jià)值觀和行為方式規(guī)范為一種適應(yīng)新企業(yè)、新文化的統(tǒng)一