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1、授權(quán)管理十大案例今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應(yīng)對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)了授權(quán)管理十大案例：一、談管理者授權(quán)某公司某車間崗位設(shè)置如下：車間主任一名；工人若干名。車間主任，大學(xué)本科學(xué)歷，29歲，正規(guī)院校相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生。工作態(tài)度端正，盡職盡責(zé)，管理有思路，外圍員工也認(rèn)為這個車間的工作尚可。但是，本車間人員卻始終不能認(rèn)可這位主任，甚至與他格格不入，對他一肚子意見，車間整體工作受到阻礙。通過調(diào)查了解，雖然這位主任吃苦耐勞，
2、工作盡心盡力，但是員工最不滿意的地方，即他的管理方法上存在的一些問題——授權(quán)問題。這位主任在日常工作中大事小事，事必躬親，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出現(xiàn)差錯，過分強(qiáng)調(diào)了基層管理人員“身體力行”作用，弄得工人倒手足無措。不知道授權(quán)，導(dǎo)致形成了“領(lǐng)導(dǎo)干，工人看”的局面，造成了員工一致的抵抗情緒。從以上案例中，可以看出一個簡單的問題，作為管理人員，要給自己一個合理的定位，根據(jù)自己的管理需要，恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以促進(jìn)工作進(jìn)步，如果不懂得授權(quán)，反而會影響工作。管理是一門學(xué)問，而授權(quán)是管理中的藝術(shù)，是通過別人來實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的藝術(shù)。作為一名管理者，尤
3、其是高層管理者，若想真正通過下屬實(shí)現(xiàn)你的預(yù)期目標(biāo)，唯一要做的就是學(xué)會授權(quán)。據(jù)有關(guān)材料顯示，在中國，至少有80%以上的管理者不懂得授權(quán)。由于傳統(tǒng)觀念的影響，他們看來，下屬的能力永遠(yuǎn)不如自己，授權(quán)給他們惟恐把事情辦砸，所以大事小事，事必躬親，整天忙得不亦樂乎，成效卻不甚顯著，甚至?xí)獾较聦俚姆磳虻钟|。二、沒有自由的信息，就沒有授權(quán)管理在AES公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理是一名叫做FloraZhou的人，在去年被任命為公司在越南的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他當(dāng)時正匯總各種意見準(zhǔn)備向越南政府投標(biāo)——該項目涉及到向越南某個地區(qū)提供大約700M瓦的電力，合同期為20年。和Flo
4、ra一起工作的還有幾個人，但投標(biāo)的具體價格由他最終拍板。我們知道，價格是當(dāng)?shù)卣浅Ｔ诤醯囊粋€因素。事實(shí)上，價格在最終決定中所占的分量可能高達(dá)70%，F(xiàn)lora就此事起草了一封電子郵件，詳細(xì)說明自己所計劃的投標(biāo)及其原因，并發(fā)送給了公司大約二三百名員工。他收到了大量回復(fù)，大家提出了很多建議和意見。但總體上，大多數(shù)人認(rèn)為他的投標(biāo)提案比較合理。然而，中美洲的一位經(jīng)理莎拉曾在某電廠投標(biāo)中碰到過類似的情況——其中有很多錯綜復(fù)雜的技術(shù)問題。他給Flora發(fā)了一封長達(dá)三頁的電子郵件，就哪些技術(shù)問題應(yīng)該給予注意提供了大量的信息。幾天后，F(xiàn)lora正式投標(biāo)，他的價
5、格是最低的，他的價格比倒數(shù)第二位低了0.2％。從而在采取最小讓步的情況下獲得了該項目。在信中，莎拉告訴他確切的投標(biāo)價格了嗎？沒有。但莎拉和公司里的許多人包括電廠領(lǐng)導(dǎo)和董事會成員們都向Flora提供了自己所擁有的最佳信息和意見，來幫助Flora做決定，將自己所知道的一切都與他分享。而這種自由信息的建立和流動，往往在授權(quán)過程中容易被忽略掉。以為一旦接受了授權(quán)，每個人（團(tuán)隊）就要各司其職，很容易各產(chǎn)生自為政或者閉門造車的情況，這樣做的結(jié)果是容易造成決策的失誤，授權(quán)失敗。三、掌握20％的策略，授權(quán)80％的細(xì)節(jié)38歲的陳之逵是惠普軟件事業(yè)處資深協(xié)理，曾在I
6、BM軟件業(yè)務(wù)部門工作了12年。只是，當(dāng)超級業(yè)務(wù)員變成初階業(yè)務(wù)主管，角色易位，一連串問題也跟著來。當(dāng)年，陳之逵的上司有個習(xí)慣：周六晚餐后開始發(fā)e-mail提出要求，周一就要收到進(jìn)度報告。陳之逵只好花整個周日，逐一打電話詢問下屬。然而，部門里明明有10個主管，老板卻只盯陳之逵和另一個主管，因?yàn)樗麄兎謩e負(fù)責(zé)五分之三與五分之二的業(yè)績，其它人都只是支持性質(zhì)?！赶騺矶际抢习甯乙獦I(yè)績，現(xiàn)在怎么變成我去求下屬幫忙?」因?yàn)樨暙I(xiàn)60％的業(yè)務(wù)，而變成被「盯」的20％主管，陳之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一個解答：擠牙膏理論?！冈趺磾D牙膏最省力?」陳之逵自問自答，
7、「當(dāng)然是從前面啊!」他解釋，主管要做長期計劃，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到結(jié)果，主管可以挑一、兩個觀念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就會想：「原本只有主管這樣做，現(xiàn)在有3個人都這樣做耶!」很快地，就會有愈來愈多人加入。陳之逵會先花3、4個月觀察，找出那一、兩個關(guān)鍵員工。他們通常資深、績效好，也樂意分享工作技巧，幫忙其它同事，甚至能擔(dān)任安撫同事情緒的導(dǎo)師，陳之逵稱他們?yōu)榻小感eader」。惠普的軟件事業(yè)處包含業(yè)務(wù)、營銷和研發(fā)。研發(fā)和營銷團(tuán)隊都有自己的小leader，業(yè)務(wù)部門的小leader則由陳之逵自己兼任。他只要把80％的時間，都
8、放在這2個leader身上，就能掌握整個團(tuán)隊。陳之逵認(rèn)為，把細(xì)節(jié)交給小leader負(fù)責(zé)，主管不但多了做計劃的時間，還可以培養(yǎng)接班人，一舉
