創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)過程

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1、From?TECH2IPO感謝提供本文旨在總結一些特定的、基礎性的創(chuàng)業(yè)經驗教訓。作為文中討論的一部分，筆者會嘗試提供一些具體且易用的實操框架，以便尚處襁褓階段的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人能夠在不斷嘗試探索實際經營公司的過程中使用到，進而幫助他們完成從創(chuàng)業(yè)公司成長為一家企業(yè)的過程。在講大道理之前，還是先介紹一些基本概念和定義。定義#1：何為創(chuàng)業(yè)公司？創(chuàng)業(yè)公司本質上是一個臨時機構，旨在探尋一種問題的解決方案，并在這一過程中探尋一個可重復的、可擴展的且有利可圖的、具備不可思議的高增長潛力的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)公司的特質就是嘗試和實驗，為了生存

2、，每家創(chuàng)業(yè)公司都必須學會并嫻熟地開展通往成功商業(yè)模式之路上的必要嘗試和實驗。作為投資人，筆者當然希望自己所投資的每家尚處初級階段的創(chuàng)業(yè)公司能夠成長為一家成熟企業(yè)。戰(zhàn)略就是做出各種選擇和不斷權衡取舍；戰(zhàn)略就是要刻意與眾不同?！~克爾·波特哈佛大學商學院著名教授、“競爭戰(zhàn)略之父”定義#2locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(Wuz

3、hensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame何為戰(zhàn)略？尚處發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略則是各種深思熟慮的抉擇，旨在創(chuàng)造可持續(xù)競爭力優(yōu)勢，進而能夠在相關市場中與競爭關系的創(chuàng)業(yè)公司甚至市場主體一決高下。創(chuàng)業(yè)公司通過結合所有環(huán)境內的因素來為用戶創(chuàng)造并傳遞價值的同時也為自己和投資者攫取一些價值和利益。戰(zhàn)略會告訴創(chuàng)業(yè)公司在探尋一個可重復的、可擴展的且有利可圖的商業(yè)模式的過程中應該做什么，不應該做什么。圖為“戰(zhàn)略是一系列級

4、聯(lián)選擇”的章節(jié)，選自A.G.拉夫雷和羅伯特·L·馬汀聯(lián)合編寫的《一切為贏》關于戰(zhàn)略的補充看法和觀點1.戰(zhàn)略可以是實在有形的也可以是寬泛無形的，既可以在組織等級架構中呈現(xiàn)出實在有形，也可在架構頂端中顯得寬泛無形。2.戰(zhàn)略可幫助創(chuàng)業(yè)公司決定如何利用內外資源和能力來達到終極目的和目標。3.對于成長期的創(chuàng)業(yè)公司或成熟的企業(yè)而言，行之有效的戰(zhàn)略有助于幫助企業(yè)在以下領域做出選擇和對比權衡，分別是供應鏈管理、產品開發(fā)、渠道分銷、人力資源、企業(yè)融資、研發(fā)以及公司運營。4.locatedintheTomb,DongShenJiabang,

5、deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame對于尚處發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略其實包括以下領域的選擇和權衡，分別是價值定位、客戶細分、客戶關系、關鍵業(yè)務、關鍵資源、關鍵合作伙伴、成本結構以及收入來源。圖為亞歷山大·奧斯瓦爾德所獨創(chuàng)的“

6、商業(yè)模式畫布”，選自《商業(yè)模式新生代》發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略性決策工具五力分析：邁克爾E.波特曾于1979年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》，在這篇論文中，波特提出了后來聞名全球的“五力模型”，詳細闡述了五力對戰(zhàn)略的直接影響。新進入者的威脅：隨著直接競爭者數(shù)量的增長，創(chuàng)業(yè)公司能夠預計到所面臨競爭的激烈程度。作為直接競爭者，這些同屬一個市場的新晉創(chuàng)業(yè)公司的價值定位與先行創(chuàng)業(yè)公司給予客戶的幾乎一致。新進入者的威脅就意味著盈利能力上限，威脅越大，先行創(chuàng)業(yè)公司的能夠攫取的利益則越少。威脅越大就意味著，在同一競

7、爭領域和市場中，競爭主體的成本水漲船高。因此，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人思索如何構建業(yè)務經濟利益的“護城河”則顯得越發(fā)重要。邁克爾·波特在其論著中討論了七種準入壁壘的主要源頭，分別是供給方規(guī)模經濟、需求方規(guī)模經濟、顧客轉換成本、資本充足率、獨立于規(guī)模先行優(yōu)勢、不對等的分銷渠道以及政府政策的限制。locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(Wuzh

8、ensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame供應商的議價能力：鑒于供應商的主要收入并不依賴創(chuàng)業(yè)公司的訂單，如果供應商是比創(chuàng)業(yè)公司更為專業(yè)和細分的公司，那么供應商在議價上更占優(yōu)勢，能夠助漲供應商強勢議價能力