制造商如何通過(guò)服務(wù)獲利

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1、制造商如何通過(guò)服務(wù)獲利產(chǎn)品制造商認(rèn)為，當(dāng)其產(chǎn)品變成大眾化商品時(shí)，為客戶(hù)提供增值服務(wù)往往能給自己帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果這一戰(zhàn)略取得成功，回報(bào)不容小視，這時(shí)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)服務(wù)比產(chǎn)品本身更能盈利。雖然企業(yè)最有可能通過(guò)服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，但做到這一點(diǎn)也不是一件容易的事。過(guò)去3年間，我們對(duì)20家工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)服務(wù)盈利，它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域：黏合劑、汽車(chē)涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機(jī)、民用和軍用飛機(jī)機(jī)載電器、印刷機(jī)和特種化學(xué)品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名，我們?cè)L談的對(duì)象為企業(yè)

2、的決策制定者，大部分是執(zhí)行董事。隨著研究的展開(kāi)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過(guò)提供服務(wù)所獲得的收益和利潤(rùn)不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開(kāi)始轉(zhuǎn)型時(shí)往往較慢，先提供較為簡(jiǎn)單的服務(wù)，然后對(duì)配送系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時(shí)，銷(xiāo)售人員必須跟上節(jié)奏。最后，企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個(gè)方面：其一，客戶(hù)問(wèn)題的本質(zhì)；其二，在向客戶(hù)提供服務(wù)的過(guò)程中，企業(yè)增加新的服務(wù)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)以及提供這些新的服務(wù)的能力。（參見(jiàn)表1：制造業(yè)通過(guò)服務(wù)

3、獲利的步驟）要想通過(guò)服務(wù)獲利，企業(yè)就必須關(guān)注特定的問(wèn)題和目標(biāo)。我們建議，企業(yè)在采取下一步行動(dòng)之前必須確保每個(gè)目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到。服務(wù)型企業(yè)的自我認(rèn)知其實(shí)很多產(chǎn)品制造商已經(jīng)在向客戶(hù)提供服務(wù)了，只是它們尚未意識(shí)到這一點(diǎn)。如果對(duì)已經(jīng)提供的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，它們就能獲利。第一步就是讓企業(yè)的管理者和客戶(hù)都意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有服務(wù)的價(jià)值所在。以制藥巨頭默克公司（Merck）為例。在默克公司銷(xiāo)售的某類(lèi)產(chǎn)品中，其法國(guó)分公司一直以來(lái)都為客戶(hù)免費(fèi)送貨（其實(shí)送貨費(fèi)用包含在藥品定價(jià)內(nèi)）。由于特種藥品價(jià)格昂貴且需求量小，而且送貨費(fèi)用只

4、占發(fā)票金額很小的一部分，默克公司認(rèn)為免費(fèi)送貨并提供保險(xiǎn)是天經(jīng)地義的事。由于送貨費(fèi)用在發(fā)票中沒(méi)有單列，客戶(hù)并沒(méi)有意識(shí)到默克公司免費(fèi)送貨服務(wù)的價(jià)值所在。幾年前，默克公司對(duì)這一做法重新進(jìn)行評(píng)估。默克公司隨機(jī)選取了100個(gè)客戶(hù)，將送貨條款由“包含運(yùn)送和保費(fèi)”改為“額外收費(fèi)”，產(chǎn)品價(jià)格保持不變，90%的客戶(hù)沒(méi)有意識(shí)其中的變動(dòng)，支付了一筆額外費(fèi)用；10%的客戶(hù)意識(shí)到了其中的變動(dòng)，其中的一半客戶(hù)堅(jiān)持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶(hù)免費(fèi)送貨，但默克公司成功地對(duì)其余95%的客戶(hù)實(shí)現(xiàn)了從“免費(fèi)”到“收費(fèi)”的

5、轉(zhuǎn)變。盡管客戶(hù)為之支付的費(fèi)用并不多，但這一新的收費(fèi)項(xiàng)目一旦在法國(guó)實(shí)施，默克公司的盈利將增加不少。將服務(wù)從免費(fèi)到收費(fèi)的轉(zhuǎn)變表明服務(wù)對(duì)企業(yè)和客戶(hù)都有價(jià)值。法國(guó)天然氣供應(yīng)商液化空氣集團(tuán)（AirLiquide）也采取了這一策略。AirLiquide通常會(huì)購(gòu)買(mǎi)成千上萬(wàn)的液化氣鋼瓶為工業(yè)用戶(hù)送氣，只收取運(yùn)輸費(fèi)，液化氣鋼瓶是不收費(fèi)的。結(jié)果，客戶(hù)并沒(méi)有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶，這可是一筆數(shù)量可觀(guān)的流動(dòng)存貨。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，AirLiquide開(kāi)始對(duì)每個(gè)液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費(fèi)用。這項(xiàng)

6、措施不僅為AirLiquide帶來(lái)了上億歐元的收入，同時(shí)也讓客戶(hù)意識(shí)到了液化氣鋼瓶的價(jià)值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價(jià)格標(biāo)簽，客戶(hù)便會(huì)對(duì)其存貨進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)果AirLiquide明顯降低了流動(dòng)存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。后臺(tái)保障部門(mén)的工業(yè)化制造商習(xí)慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過(guò)程，但當(dāng)它們涉及增值服務(wù)時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的前臺(tái)為客戶(hù)提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢(mèng)。除非制造商能避免這種情況發(fā)生，否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤(rùn)是根本不可能的事。我們?cè)L談的一名高管坦言：“要想在服務(wù)上賺錢(qián)，你的后臺(tái)保障體系必須實(shí)現(xiàn)工

7、業(yè)化，比如GE和IBM簡(jiǎn)直就是流程控制的偏執(zhí)狂?！钡聡?guó)打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機(jī)械有限公司（HeidelbergerDruckmaschinen）在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，后臺(tái)保障部門(mén)承受了劇烈的變化。在法國(guó)，顧客維修打印設(shè)備通過(guò)兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術(shù)人員答復(fù)客戶(hù)電話(huà)后，Heidelburg寄出發(fā)票；二是全服務(wù)合同，顧客可以通過(guò)求助于咨詢(xún)臺(tái)進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和預(yù)防性維修。問(wèn)題在于全服務(wù)合同中打電話(huà)尋求幫助的客戶(hù)比即修即付的要多一倍。由于對(duì)此類(lèi)客戶(hù)不必監(jiān)控成本，Heide

8、lberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件，和他們的聯(lián)系也更多，這些技術(shù)人員以為所有的費(fèi)用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費(fèi)用中了。于是，Heidelberg的利潤(rùn)都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤(rùn)實(shí)際上比即修即付的要少。如果制造商能通過(guò)建立彈性的服務(wù)平臺(tái)來(lái)適應(yīng)顧客的不同需求，建立持續(xù)監(jiān)控流程以識(shí)別利潤(rùn)流失，利用新技術(shù)進(jìn)行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤(rùn)。組建一支深諳服務(wù)之道的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價(jià)值，銷(xiāo)售人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，他們就可以既銷(xiāo)售產(chǎn)品又銷(xiāo)售服務(wù)。倘若制造商要從簡(jiǎn)單服務(wù)