工商管理企業(yè)文化畢業(yè)論文 外資并購中的文化沖突與融合

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1、湖南師范大學(xué)本科畢業(yè)論文考籍號(hào)：XXXXXXXXX姓名：XXX專業(yè)：工商管理企業(yè)文化論文題目：外資并購中的文化沖突與融合指導(dǎo)老師：XXX二〇一一年十二月十日上世紀(jì)九十年代中期，雖然中國在涉及外資并購方面還存在諸多法律障礙，但是一些外資還是設(shè)法規(guī)避了障礙，針對中國企業(yè)展開了相當(dāng)規(guī)模的并購。相隔幾年之后，回顧、考察當(dāng)時(shí)的一些典型并購事件，仍具有重要的意義。納入我們視野的是德國博西華公司收購安徽揚(yáng)子電冰箱廠一案?！　∫弧⒉①彽姜?dú)資的歷程　　1996年，號(hào)稱在歐洲市場首屈一指、全球四大家電生產(chǎn)商之一的德國博西華公司，決定耗資8225萬美元收購安徽揚(yáng)子電冰箱廠70%的

2、股權(quán)。在原有揚(yáng)子的基礎(chǔ)上，雙方組建了博西揚(yáng)（BSY）制冷有限公司。公司預(yù)計(jì)年產(chǎn)冰箱120萬臺(tái)，合資期限為50年?！　〔┪魅A公司由德國西門子與博世公司合資組建，專門從事白色家電的生產(chǎn)。外方的這一背景，使得該并購舉措在當(dāng)時(shí)引起了不小的轟動(dòng)。人們認(rèn)為憑借德方資金、技術(shù)優(yōu)勢，加上揚(yáng)子的品牌、運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，將構(gòu)成強(qiáng)大的市場競爭力量，中國冰箱行業(yè)將面臨新一輪的整合。不料博西揚(yáng)成立不久，就陷入窘境。并購之前，揚(yáng)子的年產(chǎn)量一度接近60萬臺(tái)，而德方控股以后，產(chǎn)量迅速下降到原來的一半左右。西門子品牌的冰箱未能被消費(fèi)者接受，而揚(yáng)子品牌則幾乎銷聲匿跡。企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，大幅虧損。合

3、作雙方關(guān)系緊張，管理層陷入了無休止的整合中。　　在這樣的局面之下，自1998年下半年起，外方開始大幅度壓縮規(guī)劃中的生產(chǎn)規(guī)模，并著手對博西揚(yáng)的發(fā)展戰(zhàn)略做出全面調(diào)整。他們意識(shí)到，“只有25%的中國城市人口，才是主要消費(fèi)者”；而且，“中國國內(nèi)的供應(yīng)商得益于西方的技術(shù)”，已經(jīng)成為主要的市場競爭者。同時(shí)由于中國家電廠商在生產(chǎn)、廣告、產(chǎn)品開發(fā)上投資過度，因此，博西揚(yáng)的目標(biāo)僅僅是“立足于長期，成為主要競爭者之一”?！　∮捎诔掷m(xù)虧損，2000年6月，揚(yáng)子與德方達(dá)成新的協(xié)議。中方以995萬美元的價(jià)格（4年前的價(jià)格是3525萬美元），將所持30%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給外方。博西揚(yáng)取得

4、了獨(dú)資企業(yè)地位之后，更名為安徽博西華（BSH）制冷有限公司。到2001年，博西華的業(yè)績開始好轉(zhuǎn)，年產(chǎn)量超過40萬臺(tái)，并且開始盈利?！　《?、文化的差異與沖突　　毫無疑問，這是一起失敗的并購。外方?jīng)]有從并購中得到任何當(dāng)初指望的東西；中方更是損失慘重，僅2000年轉(zhuǎn)讓股份一項(xiàng)，就虧了2000多萬美元。獨(dú)資后的博西華雖然在2001年實(shí)現(xiàn)了賬面盈利，但利潤微薄。年產(chǎn)40萬臺(tái)的生產(chǎn)規(guī)模也只相當(dāng)于當(dāng)初規(guī)劃的1/3.而同期海爾、科龍等廠家的年生產(chǎn)規(guī)模都突破了300萬臺(tái)?！　P(yáng)子最終退出的真正原因，我們不得而知（可能涉及原揚(yáng)子集團(tuán)股權(quán)抵押、銀行債務(wù)、資產(chǎn)保全等復(fù)雜原因）。但有

5、一點(diǎn)是肯定的，即如果雙方合作順利、企業(yè)能夠像當(dāng)初規(guī)劃的那樣擴(kuò)張的話，誰也不會(huì)輕言放棄?！　‰m然這起案例幾乎涉及到目前跨國公司在華實(shí)施并購中，諸如戰(zhàn)略的盲目性、信息不對稱、政府、技術(shù)與交易費(fèi)用等所有問題。但是我們認(rèn)為，雙方文化上的巨大差異，才是并購后企業(yè)失敗的禍根。回顧這些差異是耐人尋味的。　　首先，即使在今天，外資對于中國市場、中國廠商的了解，仍然相當(dāng)幼稚。博西華當(dāng)初急欲通過尋找并購伙伴，進(jìn)入中國市場；而揚(yáng)子正準(zhǔn)備從冰箱行業(yè)中適度退出，結(jié)果雙方在剛開始時(shí)一拍即合。外方最看中的是揚(yáng)子的無形資產(chǎn)（特別是銷售網(wǎng)絡(luò)、商標(biāo)），但是他們不知道當(dāng)時(shí)許多中國企業(yè)的無形資產(chǎn)，

6、是在短短幾年間，通過巨額廣告投入、不計(jì)成本的銷售墊款，強(qiáng)制堆積起來的，根本無法準(zhǔn)確判斷其價(jià)值。90年代中期，揚(yáng)子的銷售網(wǎng)絡(luò)一度遍及全國，看似神通廣大。但是這一網(wǎng)絡(luò)很大程度上是控制在內(nèi)部人手里。德方花錢購買了整個(gè)銷售公司，絲毫不意昧著他們切實(shí)地?fù)碛辛虽N售管網(wǎng)。外方的銷售政策一且不符合中國銷售人員的胃口，他們立刻帶著客戶轉(zhuǎn)到競爭對手那里，原先的網(wǎng)絡(luò)也就隨即瓦解。　　其次，中外雙方管理層在文化層次上有明顯的差距，雙方實(shí)在沒有多少可以“共享的價(jià)值”（SharedValues）。外方管理層大多受過良好的教育，很多人在東南亞工作多年，具有國際企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。而中方的管理

7、層幾乎全部是靠著早年“大干快上”，從基層選拔的。他們甚至無法流暢地用英語與外方交流?！　≡谄髽I(yè)文化、管理理念方面，雙方更是南輾北轍。德方迷戀于所謂“德國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)”，追求在員工之間建立機(jī)械似的聯(lián)系，試圖建立的是嚴(yán)謹(jǐn)刻板的德國式的科層管理體系。就連技術(shù)工人的培訓(xùn)，也要達(dá)到所謂“德國職業(yè)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)”。而中方恰恰相反。作為國有企業(yè)，人治、裙帶，追求規(guī)模、講究排場的缺點(diǎn)揚(yáng)子一應(yīng)具備。此外，由于揚(yáng)子早期的發(fā)展幾乎是爆炸式的，因此，管理極為粗放，管理層極為自負(fù)?！　〉路饺胫鲹P(yáng)子之前，或許不愿意對中方原管理層大動(dòng)干戈，但后來發(fā)展到不“洗牌”，企業(yè)就無法運(yùn)作的地步。通過外方

8、控制的董事會(huì)作表決機(jī)器，結(jié)果自然是外方占據(jù)了所有關(guān)鍵