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《肖國祥老師二建施工管理講義及重點筆記》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、1000施工管理1010施工方的項目管理項目管理最項本的方法論項目目標的動態(tài)控制時間段：（實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期實施途徑通過項目策劃和項目控制實施期主要任務使項目的三大目標費用（對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、進度、質量得以實現(xiàn)決策期的主要任務確定項目的定義項目管理的核心任務項目的目標控制項目管理的類型業(yè)主方（投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理）是項目管理的核心施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設項目總承包的施工任務的執(zhí)行方、提供施工勞務的參與方）建設
2、項目總承包方（工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、設計、采購和施工任務綜合的承包建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段（編制項目建議書、可研報告）實施階段、使用階段。（三階段）項目各參與方項目管理涉及的階段、目標和任務參與方服務于涉及階段項目管理的目標項目管理的任務重點強調業(yè)主方業(yè)主方利益整個實施階段項目的投資（項目總投資）、進度（動用或交付使用）、質量目標（滿足技術規(guī)范、技術標準、及合同約定的）三管三控一協(xié)調安全管理是項目管理中的最重要的任務設計方項目整體及本身利益整個實施階段、主要在設計階段自身三
3、大目標及項目的投資目標三管三控一協(xié)調投資控制：（設計成本及項目的投資目標）供貨方項目整體及本身利益整個實施階段，主要在施工階段自身三大目標三管三控一協(xié)調建設項目工程總承包方項目整體及本身利益整個實施階段自身三大目標及項目的投資目標三管三控一協(xié)調投資控制：（總承包方的成本控制和投資目標）基本出發(fā)點是：實現(xiàn)生產過程的組織集成，克服設計與施工分離的弊端，主要意義在于：并不在于總價包干，也不是交鑰匙，目的是為建設項目增值施工方項目整體及本身利益整個實施階段自身三大目標三管三控一協(xié)調施工總承包方和施工總承包管理方的比
4、較承擔任務方式（不同）簽合同方式（不同）對分包的組織管理職責（相同）施工總承包方任務的執(zhí)行和組織的總的責任。（承擔施工任務外還負責對分包的組織和指揮）除與自行分包簽訂合同外也或可能與業(yè)主指定分包商簽訂合同負責組織和指揮它自行分包（經業(yè)主認可）及業(yè)主指定分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件?？刂迫竽繕撕蛯ν鈪f(xié)調施工總承包管理方一般情況下不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調（可通過竟標參與施工）一般情況下不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同。負責管理所有的分包施工單位。業(yè)主方選
5、定的分包方應經施工總承包管理方的認可。（如對分包不滿意，業(yè)主執(zhí)意不更換，可拒絕對該分包承擔管理責任）1020施工管理的組織（重點）n影響項目目標實現(xiàn)的因素（3個）組織、人、方法與工具n系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素（管理目標失控。對項目管理進行診斷，首先應分析組織方面的問題）n目標控制的主要措施（4個）組織、管理、經濟、技術。組織措施是最重要的措施n組織論主要研究：組織結構模式、組織分工、工作流程組織組織結構模式（職能、線性、矩陣）反映各子系統(tǒng)部門、人員指令關系，、是相對靜態(tài)的組
6、織關系組織分工反映各子系統(tǒng)的工作任務分工和管理職能分工、是相對靜態(tài)的組織關系工作流程組織反映系統(tǒng)中各工作之間的邏輯關系，用來描述工作流程組織的組織工具，是一種動態(tài)關系特征表達的含義矩形框的含義項目結構圖直線連接矩形框（樹狀圖）WBS對一個項目結構進行逐層分解。反映組成該項目的所有工作任務一個項目的組成部分組織結構圖單向箭線連接矩形框（OBS）反映系統(tǒng)中各組成部門之間的（組織）指令關系一個組織系統(tǒng)中的工作部門工作流程圖單向箭線連接矩形框、菱形框表示判別條件反映組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系各項工作合同結構圖
7、雙箭線連接矩形框反映一個建設項目各參與單位之間的合同關系各參與方特征指令適用工程職能組織結構傳統(tǒng)的組織結構模式有多個指令源、一個上級可有多個下級，一個下級可有多個上級多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行不適合大型組織系統(tǒng)線性組織結構十分嚴謹的軍事組織系統(tǒng)指令源是唯一的、一個上級可有多個下級，但一個下級只能有一個上級，是國際上常用模式信息傳遞路線長，不適合特大工程，矩陣組織結構較新型組織結構模式設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。指令源為兩個當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(
8、部門)，進行協(xié)調或決策。也可以約定采用縱或橫指令為主適用于大型項目上可避免矛盾指令影響系統(tǒng)運行三種組織結構模式的比較n工作任務分工表：首先對管理任務進行詳細分解，然后明確項目經理、主管部門或主管人員的工作任務，并明確主辦、協(xié)辦、配合的部門，每一個任務至少有一個主辦工作部門工作任務分工表應視項目的進展做必要性的調整n管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定項目經理、各工作部門、各工作崗位職能分工工作流程
