業(yè)務(wù)流程重組的erp實(shí)施與應(yīng)用研究

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1、業(yè)務(wù)流程重組的ERP實(shí)施與應(yīng)用研究第一章引言第一節(jié)選題意義隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化趨勢，人類進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)和電子商務(wù)被廣泛的應(yīng)用。面對不斷變化的客戶需求和日益激烈的市場競爭，一場全球范圍內(nèi)的企業(yè)改革與深化正在悄然進(jìn)行著。日趨個(gè)性化、多樣化的顧客需求、極速的技術(shù)創(chuàng)新、不斷縮短的產(chǎn)品生命周期和白熱化的市場競爭，這些因素構(gòu)成了影響企業(yè)生存和發(fā)展的力量，即客戶、競爭、變化，這些因素促使企業(yè)進(jìn)行自身的改革和管理思想上的革命、管理模式與業(yè)務(wù)流程上的重組、管理手段上的更新，從而在全球范圍內(nèi)引發(fā)了一場以業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineerin

2、g，BPR）為主要內(nèi)容的管理模式革命和以企業(yè)制造資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）應(yīng)用為主體的管理手段革命。ERP誕生于20世紀(jì)90年代，是一種以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)、計(jì)算機(jī)軟件為載體的先進(jìn)管理思想的實(shí)現(xiàn)形式。這種新型的管理模式可降低整體物流成本和費(fèi)用水平，加快資金周轉(zhuǎn)和信息傳遞，使供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)資源得到最合理的利用。ERP的概念一經(jīng)產(chǎn)生，立刻成為業(yè)界研究熱點(diǎn)。國內(nèi)外許多理論界學(xué)者多從以下幾個(gè)方面進(jìn)行研究和探討：企業(yè)資源對象的建模理論研究（馬鵬舉，陳劍虹，2000）；企業(yè)動(dòng)態(tài)模型建立（趙博，范玉順，2002）；資源的現(xiàn)代管理方法（趙小惠，孫林巖，20

3、02）；資源利用的決策方法研究（楊叔子，2000）；企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法研究（包括系統(tǒng)重構(gòu)、跨平臺運(yùn)行、與電子商務(wù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理集成、建立數(shù)據(jù)倉庫、基于web運(yùn)行等等）（范玉順，吳澄，2000）。在應(yīng)用界，一些世界知名企業(yè)推出基于客戶機(jī)/服務(wù)器平臺的ERP商品軟件，如SAP的R/3，Oracle的RPM，Baan的DEM和Symix的CSRP等。雖然ERP的實(shí)施能給企業(yè)帶來巨大的效益，但是能夠成功地實(shí)施ERP的企業(yè)卻不多見。據(jù)GartnerGorPu的統(tǒng)計(jì)，ERP在美國實(shí)施的成功率也只有60%，在我國ERP的實(shí)施現(xiàn)狀更不理想，真正能成功實(shí)施、達(dá)到預(yù)期效果的企業(yè)只有5%—10%，大

4、多數(shù)企業(yè)只是流于形式，結(jié)果浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，企業(yè)所獲得的效益與其在ERP項(xiàng)目上的投入相去甚遠(yuǎn)。所以，專家們認(rèn)為，在電子商務(wù)模式下，對于新一代的ERP系統(tǒng)來說，是面向供需鏈管理的管理信息集成（楊德禮，王茜，2002）。從功能上，需要增加與PDA、EDI、CRM、DSS等應(yīng)用系統(tǒng)的集成；從信息利用和管理深度上，需要從原先的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的聯(lián)機(jī)事務(wù)處理OLTP向下擴(kuò)展到覆蓋辦公自動(dòng)化、無紙化處理，向上擴(kuò)展到?jīng)Q策支持的聯(lián)機(jī)分析處理OLAP，橫向擴(kuò)展到設(shè)計(jì)和工程領(lǐng)域（IP，Chen，2004）；從ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，需要ERP的計(jì)算機(jī)環(huán)境從傳統(tǒng)Client/Server環(huán)境過渡到以We

5、b和Internet/Intranet的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算環(huán)境為支撐（蔣哲遠(yuǎn)，2004）；從ERP軟件結(jié)構(gòu)上，需要更趨于模塊化、靈活、實(shí)際和面向具體用戶（楊曼，2002）。這是ERP未來發(fā)展的必然方向。同樣，BPR的發(fā)展也不是一番風(fēng)順，業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）是由美國Hammer博士于1990年提出的，他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”。作為一種強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭能力的先進(jìn)管理概念，BPR的基本模式是：以作業(yè)流程為中心，打破金字塔

6、狀的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。BPR一經(jīng)提出受到了廣泛的應(yīng)用，然而在實(shí)際應(yīng)用中卻碰到了諸多問題。正如Rosenthal和Wade所說：“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”（Halletal，1994）。美國企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)，有收獲，卻也付出了慘重的代價(jià)。BPR的奠基人Hammer自己承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果反而使事情變得更糟，BPR對企業(yè)生產(chǎn)和管理的主體—人的忽略。為此，BPR的三位領(lǐng)銜人物Hammer，Davenport和Champy在1995年分別公開道

7、歉（任義權(quán)，董長春，2004）。BPR與ERP從它們誕生之初就沒有必然聯(lián)系，或者可以說它們關(guān)注的領(lǐng)域都不盡相同。雖然兩者在側(cè)重點(diǎn)和具體的操作方法上有別，但從目的上看，ERP與BPR是相同的，即都是為了提高企業(yè)的工作效率，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。在實(shí)施ERP的過程中把ERP和BPR結(jié)合應(yīng)用能夠理清思路，為ERP的成功實(shí)施創(chuàng)造條件。第二節(jié)問題的提出及本文的結(jié)構(gòu)本文希望在闡述了BPR的研究應(yīng)用現(xiàn)狀和ERP的實(shí)施狀況的基礎(chǔ)上，分析ERP實(shí)施失敗的幾點(diǎn)原