渠道逆向重構(gòu)

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1、營銷1101張?zhí)祜w渠道逆向重構(gòu)目錄“渠道逆向重構(gòu)”歷程篇“渠道逆向重構(gòu)”概念篇“渠道逆向重構(gòu)”案例篇“渠道逆向重構(gòu)”總結(jié)篇渠道逆向重構(gòu)“渠道逆向重構(gòu)”概念篇指制造商不直接尋找分銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行分銷，而是自己直接進(jìn)入終端市場，操控零售終端的消費(fèi)者，擴(kuò)大其影響，以吸引中間分銷機(jī)構(gòu)主動加入產(chǎn)品分銷行列的一種經(jīng)營模式或渠道建設(shè)方法而現(xiàn)在的說法，從反方向渠道底部基礎(chǔ)層開始工作,先向零售商推銷產(chǎn)品,當(dāng)產(chǎn)品銷售量達(dá)到一定數(shù)量后,中盤商(直接向零售商貨的小型配送批發(fā)商)會被調(diào)動起來,主動要求經(jīng)銷該產(chǎn)品,接著是二級經(jīng)銷商、總經(jīng)

2、銷商,因?yàn)楫a(chǎn)品銷售量的擴(kuò)大和價(jià)格穩(wěn)定使經(jīng)營產(chǎn)品變得有利可圖,經(jīng)營規(guī)模較大的經(jīng)銷商紛紛加入到生產(chǎn)商的渠道體系。零售商──批發(fā)配送商──總經(jīng)銷（代理）商“渠道逆向重構(gòu)”概念篇逆向重構(gòu)法的渠道策略圖“渠道逆向重構(gòu)”歷程篇在傳統(tǒng)的渠道模式下，企業(yè)對后續(xù)環(huán)節(jié)的介入程度逐漸減弱，因而渠道管理的參與性和主動性較差，沒有一個(gè)渠道成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)，廠家對終端幾乎沒有控制能力，而終端形式在多大程度上符合消費(fèi)者行為特征和產(chǎn)品特性則不得而知。由此，使渠道的功能大打折扣。成功構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是以滿足消費(fèi)者的需要為

3、前提，并正確地處理企業(yè)與中間商的關(guān)系。在這種思想的指導(dǎo)下，提出分銷渠道的逆向模式?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)j牌啤酒集團(tuán)成立與1995年，是以啤酒、白酒、葡萄酒等酒類產(chǎn)品的制造、銷售為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，j啤酒集團(tuán)經(jīng)過近十幾年的發(fā)展，成為現(xiàn)有員工2000人，年生產(chǎn)啤酒能力40萬噸，主導(dǎo)產(chǎn)品啤酒有三個(gè)系列的30多種品種?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)逆向重構(gòu)之確定階段j啤酒進(jìn)人太原之初，選擇了傳統(tǒng)的渠道模式，由于品牌不占優(yōu)勢，加之地方品牌的抵制，使之市場情況不樂觀，銷量很不理想。j啤酒

4、集團(tuán)開始認(rèn)識到依靠傳統(tǒng)渠道模式很難取得成功，因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道模式對于新企業(yè)及新產(chǎn)品的推廣是個(gè)效率低、代價(jià)大的途徑，所以j啤酒集團(tuán)采取了渠道逆向重構(gòu)策略?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)j牌小麥啤酒集團(tuán)逆向重構(gòu)之策略實(shí)施1、鋪貨階段啤酒的消費(fèi)旺季一般為6、7、8月份，所以j啤酒集團(tuán)在2001年4月初開始對零售終端大規(guī)模鋪貨，j啤酒集團(tuán)通過各種措施充分調(diào)動了零售終端的積極性和消費(fèi)熱情，從而提高了j啤酒的服務(wù)質(zhì)量以及品牌形象。所以j啤酒在2001年銷售旺季的月出貨量為1500噸左右。2、“供水點(diǎn)”開發(fā)階段J

5、啤酒集團(tuán)看中經(jīng)銷商對小型零售商較強(qiáng)的控制能力，開始尋找向零售商直接供貨的商人，開發(fā)供水點(diǎn)。J啤酒對零售商終端覆蓋率迅速提高，2002年j啤酒出貨量達(dá)3500噸?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)逆向重構(gòu)之策略實(shí)施3、“供水點(diǎn)”層面調(diào)整階段2003年，j啤酒集團(tuán)在對太原市的零售終端普遍覆蓋的基礎(chǔ)上，對超級市場、小型賣場、火車站和汽車站等特殊渠道和有大的終端展示和宣傳價(jià)值的地方進(jìn)行供貨，加大流通渠道的促進(jìn)，在進(jìn)行各個(gè)政策下，j啤酒的銷量不斷提高，4、對批發(fā)市場的招標(biāo)階段隨著j啤酒的占有率提高，j啤酒引起

6、了經(jīng)銷商的興趣，j啤酒集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)建立主渠道，把太原的某些公司作為總經(jīng)銷商，5在太原全省市場的布點(diǎn)2003底，j啤酒集團(tuán)抓住機(jī)會，遵循“中心造市，周邊取量”原則，推動產(chǎn)品向全省輻射。J啤酒在2004旺季在山西省的月出量達(dá)6000噸，年總銷售量圖突破3萬噸。j牌小麥啤酒集團(tuán)“渠道逆向重構(gòu)”案例篇廣東太陽神集團(tuán)有限公司廣東太陽神集團(tuán)有限公司成立于1988年8月8日，是以生產(chǎn)、銷售保健食品、食品和藥品為主的中外合資企業(yè)集團(tuán)。廣東太陽神集團(tuán)以振興民族經(jīng)濟(jì)為己任，以提高民族健康水平為企業(yè)宗旨，經(jīng)過不斷的努力創(chuàng)新，

7、幾年間企業(yè)資產(chǎn)總值已達(dá)7億元，在中國保健食品行業(yè)中銷售額首先沖破了12億元，形成了行業(yè)內(nèi)絕對龍頭的地位，造就了中國婦孺皆知的保健品牌奇跡“渠道逆向重構(gòu)”案例篇廣東太陽神集團(tuán)有限公司廣東太陽神集團(tuán)有限公司1996年—1998年開拓四川市場時(shí)，成功的利用渠道逆向重構(gòu)開拓了市場，對其渠道進(jìn)行四個(gè)階段分析（一）市場調(diào)查階段1996年四川市場占有率情況：企業(yè)占有率娃哈哈6000萬元樂百氏3000萬元峨眉山礦泉水1000萬元其他牌子礦泉水500萬元（二）渠道策略的確定階段（三）渠道逆向重構(gòu)策略的實(shí)施1、對零售商進(jìn)行

8、鋪貨階段，到1996年三季度，太陽神公司每月銷售額達(dá)到10—15萬元2、“供水點(diǎn)”開發(fā)階段，1997年6—7月成都的覆蓋率達(dá)到70%左右，月銷售額達(dá)到50—70萬元。3、“供水點(diǎn)”層面調(diào)整階段4、對批發(fā)市場的招標(biāo)階段，1997年8—9月月銷售額達(dá)到400—500萬元5、在四川全省市場的布點(diǎn)6、在競爭激烈情況下的調(diào)整階段“渠道逆向重構(gòu)”案例篇廣東太陽神集團(tuán)有限公司太陽神公司建立的以成都市為我中心的四川市場食品銷售網(wǎng)絡(luò)圖太陽神牌礦泉水、純凈水在