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《如何激勵(lì)員工:變“要我做”為“我要做”》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、此信息由中美嘉倫提供http://th.jlun.net如何激勵(lì)員工:變“要我做”為“我要做”企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達(dá)成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計(jì),還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃,以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排,都是不可或缺的組成部分。然而,筆者認(rèn)為,企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動(dòng)力”,即變“要我做”為“我要做”,自覺向組織目標(biāo)靠攏,自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn),使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致,而完善的激勵(lì)機(jī)制的建立,
2、能夠較好地解決這一問題。激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用,從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力,鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜,種豆得豆”,有什么樣的激勵(lì)機(jī)制,就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說,激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁,是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。筆者以典型案例為例,闡釋如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化落地。阿里巴巴軟激勵(lì)營造開放的文化氛圍文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。可以說,企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的
3、企業(yè)文化建設(shè)過程中,激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。尊重員工意愿,提供表達(dá)空間“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地,在這上面,員工可以直言部門主管的待遇不公,可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定,甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來說,可以討論任何事情而無論層級(jí),發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上,一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正,帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援
4、,但隨后高管及時(shí)回應(yīng),說明原因和意見,也獲得了跟帖支持,最終在兩方意見“針鋒相對(duì)”的情況下,由CEO出面,把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論,而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草,也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中,每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收,有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。實(shí)施賽馬機(jī)制,激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng),“賽馬”就是很好的例
5、子,員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì),經(jīng)過審批之后,員工可以放手去做,集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金,甚至還有期權(quán),阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocompli
6、cated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine更多詳細(xì)信息請(qǐng)?jiān)L問管理咨詢http://th.jlun.net此信息由中美嘉倫提供http://th.jlun.net成立的。在阿里的歷史上,就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出,之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì),闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)?!胺湃巍钡慕Y(jié)果往往帶來意想不到的驚喜,有些案例甚至讓阿里
7、內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信,比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”,耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,部門主管也欣然接受,而這對(duì)于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”:員工毫無突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。自由晉升和轉(zhuǎn)崗,不拘一格在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上,阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定,如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng),由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核,員工做述職報(bào)告,評(píng)委來投票決定。再比如,
8、員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意,只要接收方同意,原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。當(dāng)然,自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中,使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配,阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如,晉升請(qǐng)求是自己提出的,但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年,其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這