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1、關于企業(yè)并購重組中管理整合的思考作者：肖小虹二十一世紀，是一個世界范圍內(nèi)并購高潮迭起的時代，并購重組已成為企業(yè)擴大規(guī)模和增強競爭實力的重要手段。但企業(yè)并購重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實際的運營，只是程序意義上的完成。而并購重組后的管理整合，則是決定企業(yè)并購重組績效的一個關鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過戰(zhàn)略、計劃、組織、領導、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合，以最大限度在并購重組的基礎上實現(xiàn)各種資源的科學合理的配置，保證企業(yè)最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。只有通過有效、迅速的管理整合，才能真正達到并購重組要素協(xié)同效應的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)，以及高效率管理能力的擴散等目的，真正實現(xiàn)的企業(yè)并購重組績效目標。 一
2、、管理整合對于企業(yè)并購重組的意義 企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑，并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達到，關鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。管理整合對于企業(yè)并購重組有著重要的意義： 首先，影響并購重組的成敗。并購重組成功的重要標志是企業(yè)并購后能重新煥發(fā)出活力，在市場上重新進行競爭。整合的成功與否往往直接影響著并購重組的成功。 其次，影響并購重組企業(yè)的發(fā)展。國際上對并購重組能否成功的一個重要判斷就是并購企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998年底，德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合并，成為世界第一大醫(yī)藥制造集團。然而，市場對這一合并反應很消極，分析家甚至建議股東們及早拋
3、售其股票，輿論界普遍用“冒險”、“趕風潮”等詞語來表達對其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個問題上，即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。 再次，管理整合與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關。企業(yè)的成功，很直觀地來自技術。但如何管理，如何制訂與執(zhí)行制度，是十分關鍵的，這些都與整個的管理有關。特別是企業(yè)并購重組后，面對各種資源、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略、人事關系、制度與規(guī)章，這些都只有經(jīng)過整合，才能重新明確企業(yè)的目標，促進各種資源科學地組合與利用，提高經(jīng)營效益與業(yè)績?！ 《?、企業(yè)并購重組管理整合的主要問題 企業(yè)并購重組必然會引發(fā)各種各樣的問題，它所帶來的不穩(wěn)定因素，是變革和調(diào)整的一種驅(qū)動力，同時也是對管理的一種要求和
4、挑戰(zhàn)。企業(yè)并購重組后的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業(yè)并購重組失敗的主要根源。企業(yè)并購重組后整合中存在的問題主要有以下幾個方面： (1)沒有進行經(jīng)營業(yè)務整合 企業(yè)并購重組后，業(yè)務管理整合是決定并購成敗的重要環(huán)節(jié)。如果并購的類型屬于橫向或縱向并購，企業(yè)在生產(chǎn)管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業(yè)戰(zhàn)略目標不符的業(yè)務以減少內(nèi)部競爭，減少重復機構，降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。業(yè)務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業(yè)并購后能力有所增強，甚至會出現(xiàn)衰退?！ ?2)人事重組處理不當 任何并購重組活動都將面臨人員的精簡、調(diào)整與配備，并購重組整合中關于人的
5、問題處理不當，將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率，影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 在我國，由于現(xiàn)在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被并購企業(yè)的員工，現(xiàn)階段職工安置的問題要由企業(yè)自行解決。我國企業(yè)并購整合中被并購企業(yè)的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數(shù)國有企業(yè)并購的障礙，也是他們并購后面臨的突出問題?！ ?3)忽略了文化沖突 由于所有制、經(jīng)營模式、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的差異，經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業(yè)并購
6、重組整合中，由于來源于企業(yè)之間的文化差異，出現(xiàn)文化沖突現(xiàn)象是難免的，特別是跨地域跨行業(yè)并購的情況下，這一問題會更加突出?！ ∪?、企業(yè)并購重組中管理整合一般流程 企業(yè)并購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，如下圖所示： （1）管理整合準備階段 在準備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質(zhì)、專業(yè)和富有經(jīng)驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調(diào)查研究。除了在進行購并前所進行的有關企業(yè)產(chǎn)品和市場、財務等方面調(diào)查外，整合前還要著重對企業(yè)的人力資源、發(fā)展歷史和文化傳統(tǒng)、組織結構和業(yè)務運作流程、規(guī)章制度、企業(yè)所處外部環(huán)境等方面情況，進行全面深入的調(diào)查?！ 。?）管理
7、整合實施階段 管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發(fā)組織成員對管理整合進行承諾并參與。這需要進行兩方面的工作：創(chuàng)造整合的意愿和克服對整合的抵制。一是創(chuàng)造整合的意愿。人們對變革的意愿取決于能否創(chuàng)造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現(xiàn)狀十分不滿并被激發(fā)起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由于購并所引發(fā)的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等方面的因素，
