沃爾瑪時(shí)代的落幕

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1、沃爾瑪時(shí)代的落幕沃爾瑪主宰整個(gè)零售業(yè)并對(duì)美國(guó)社會(huì)產(chǎn)生重大影響的時(shí)代，眼看著即將成為歷史。通過(guò)低價(jià)手段和不懈擴(kuò)張，沃爾瑪從上個(gè)世紀(jì)七十年代一個(gè)阿肯色州鄉(xiāng)間小店迅速崛起為全球零售業(yè)巨擘，并引領(lǐng)了世界商業(yè)格局的巨變。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人之———薩姆·沃爾頓不但把美國(guó)人慣出了“價(jià)不厭低”的毛病，還教會(huì)了美國(guó)企業(yè)如何精打細(xì)算。而他的公司不但推動(dòng)美國(guó)生產(chǎn)力向前發(fā)展，還在降低通貨膨脹和提高美國(guó)人的購(gòu)買力等方面發(fā)揮了重要作用。隨著時(shí)間的流逝，它在加速美國(guó)制造業(yè)向亞洲轉(zhuǎn)移的同時(shí)，也將無(wú)數(shù)小商店逼上絕境，進(jìn)而加快了美國(guó)小商業(yè)經(jīng)濟(jì)的衰落。然而，如今沃爾瑪在零售業(yè)的影響力正在減弱，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者重塑零售業(yè)的凌厲招數(shù)，它有了落

2、伍之虞。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在美國(guó)通過(guò)提供更大的購(gòu)物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務(wù)來(lái)與沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略爭(zhēng)奪消費(fèi)者。就在美國(guó)變得越來(lái)越富足之時(shí)，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒(méi)有善待員工的形象。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起也改變了消費(fèi)者的偏好，削弱了沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商發(fā)號(hào)施令般的影響力。其結(jié)果是，美國(guó)的消費(fèi)者日漸重視質(zhì)量，而這一直是沃爾瑪?shù)娜鮿?shì)。當(dāng)初那些把沃爾瑪推向零售業(yè)頂峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是減少對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾嚒Ｇ昵霸鴵泶鞔筚u場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的百事公司最近卻離沃爾瑪而去，并將新推出的運(yùn)動(dòng)飲料交給了arketInc.。現(xiàn)在，消費(fèi)類商品巨頭寶潔公司來(lái)自沃爾瑪?shù)氖杖耄^2003年下降

3、了3個(gè)百分點(diǎn)。沃爾瑪在其他富裕國(guó)家的發(fā)展情況也是差強(qiáng)人意。2006年該公司決定退出韓國(guó)和德國(guó)市場(chǎng)，原因是未能迎合當(dāng)?shù)厝说钠煤蛯?shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。而在日本這個(gè)常常把低價(jià)格與低質(zhì)量劃等號(hào)的國(guó)家，沃爾瑪?shù)蛢r(jià)量販?zhǔn)降慕?jīng)營(yíng)模式也遭遇到困難。當(dāng)然，沃爾瑪仍然是零售業(yè)的一支主力軍。它的全球銷售額比世界第二大上市零售商家樂(lè)福高出兩倍。它在美國(guó)的收入是折扣店運(yùn)營(yíng)商TargetCorp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店KrogerCo.的4倍。2006年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷售額就超過(guò)了Macy’sInc.的總收入。沃爾瑪呼風(fēng)喚雨的能力來(lái)自它對(duì)規(guī)模效應(yīng)的無(wú)止境追求。該公司副董事長(zhǎng)約翰·門澤在2007年出席投資者見(jiàn)

4、面會(huì)時(shí)表示，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略在于提供一站式服務(wù)的“超級(jí)購(gòu)物中心”。沃爾瑪將207平方英尺的經(jīng)營(yíng)面積作為超級(jí)購(gòu)物中心一大標(biāo)志。該公司計(jì)劃今后每年要新建170到190家這樣的超級(jí)購(gòu)物中心，并在未來(lái)5年對(duì)500家較小的折扣店進(jìn)行擴(kuò)建改造。但這個(gè)世界已發(fā)生了變化，過(guò)于強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)現(xiàn)在反而成為沃爾瑪?shù)娜觞c(diǎn)。消費(fèi)者現(xiàn)在需要更豐富的選擇和更人性化的服務(wù)，然而像超級(jí)購(gòu)物中心這樣靠高效率、統(tǒng)一規(guī)格和規(guī)模化攀上零售業(yè)頂峰的購(gòu)物場(chǎng)所卻難以進(jìn)行此類調(diào)整。明尼蘇達(dá)州私人資本運(yùn)營(yíng)公司Gro)在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、通用汽車在汽車領(lǐng)域，微軟在個(gè)人電腦領(lǐng)域莫不如此。它們的成功在一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)能給自己營(yíng)造一個(gè)可繼續(xù)在業(yè)內(nèi)稱霸的生態(tài)系統(tǒng)

5、。上世紀(jì)70年代，獨(dú)立的軟件公司紛紛圍繞IBM的大型機(jī)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，從而加大了市場(chǎng)對(duì)這類電腦的需求。這種共生局面可為公司業(yè)務(wù)帶來(lái)數(shù)十年的穩(wěn)定增長(zhǎng)、但也會(huì)使企業(yè)盲目樂(lè)觀，失去對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的把握。隨著時(shí)間的推移，IBM對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的壟斷，使它未能及時(shí)預(yù)見(jiàn)到個(gè)人電腦的興起將對(duì)大型機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)生的沖擊。而通用汽車則把精力過(guò)多放在了品牌創(chuàng)建以及車型的頻繁推陳出新上，這使它面對(duì)執(zhí)著于改善產(chǎn)品質(zhì)量的日本汽車制造商時(shí)，處于了不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。微軟只顧忙著將更多新功能塞進(jìn)其Windows操作系統(tǒng)，卻在向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)軍方面落在了其他公司的后邊。雖然上述三家公司依然是各自行業(yè)內(nèi)的頂級(jí)企業(yè)，但卻都已不是行業(yè)內(nèi)的執(zhí)牛耳者，

6、它們的地位已經(jīng)分別為英特爾公司、豐田汽車和谷歌所取代了。沃爾瑪精確的洞察力曾使零售業(yè)的所謂“價(jià)值環(huán)”日臻完美。這一過(guò)程簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)是這樣的：產(chǎn)品降價(jià)使零售企業(yè)獲得了豐厚的銷售利潤(rùn)。這些利潤(rùn)又有一部分被拿來(lái)進(jìn)一步壓低價(jià)格，這樣就產(chǎn)生了更多銷售額。價(jià)格越降，涌入沃爾瑪?shù)念櫩途驮蕉?。但后?lái)，體現(xiàn)這一良性循環(huán)的價(jià)值環(huán)開(kāi)始斷裂。在截至2005年底的10年中，沃爾瑪開(kāi)業(yè)1年以上店鋪的同店銷售額年均增幅為5.2%。但到2007年下半年，這一反映零售企業(yè)市場(chǎng)占有率的指標(biāo)增幅僅為1.3%。沃爾瑪與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品定價(jià)差一直在縮小，目前有更多消費(fèi)者為了購(gòu)物方便已不再光顧超大型購(gòu)物中心。相比之下，同為折扣零售商的Ta

7、rget卻能實(shí)現(xiàn)4.6%的同店銷售額增長(zhǎng)率。而會(huì)員制連鎖店CostcoWholesaleCorp.的同店銷售額增幅更是高達(dá)6%，500美元一瓶的波爾多葡萄酒和4000美元一塊的卡地亞手表也能在這里買到。沃爾瑪一直被外界描繪為對(duì)員工冷酷無(wú)情的東家，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Costco則因提供了一些零售業(yè)內(nèi)最好的員工福利而受到贊譽(yù)。沃爾瑪在2007年早些時(shí)候不同尋常地放慢了在本土增開(kāi)新店的步伐，因?yàn)樾碌陱睦系攴至髁颂嗟匿N