螺旋的聯(lián)想之企業(yè)文化

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1、螺旋的聯(lián)想之企業(yè)文化2000年11月，聯(lián)想成立了CCSE(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國務院發(fā)展研究中心、浙江大學等外腦的力量，對聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。螺旋發(fā)展模型聯(lián)想人認為企業(yè)管理的本質就是協(xié)調各種矛盾，管理的過程就是將企業(yè)的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實質上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在?？刂婆c自主，外在與內在是對立統(tǒng)一、相輔相成的兩對矛盾，只要

2、加以不同的利用，可以成為促進核心競爭力增強的企業(yè)文化。美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把內在外在和控制靈活作為兩個維度，將組織文化分為目標、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業(yè)競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當?shù)墓芾盹L格，進一步發(fā)展了競爭性文化價值模型。聯(lián)想以競爭性文化價值模型為基礎，設計了自己的螺旋發(fā)展模型。以對內對外和控制自主為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導向，因而有了目標導向、規(guī)則導向、支持導向和創(chuàng)新導向四種文化

3、導向，每種文化導向對應該時期為主的競爭力。導向雖然不同，但目的都是為了形成具有競爭力的企業(yè)文化。每個象限都對應著所倡導的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導向的強弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時期企業(yè)競爭力的發(fā)展有主次之分。企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢：創(chuàng)新導向目標導向規(guī)則導向支持導向高層次創(chuàng)新導向，這是個看似回復實則上升的過程，可以實現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導向、目標導向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導向和支持導向偏向內部運營。向外部的文化導向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力，而內部的文化導向是間接地反映企業(yè)的競爭力，無論是外部還內部的文化

4、導向，判斷是否有效的根本標準是：能否促進企業(yè)的核心競爭力。聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個發(fā)展階段形成某種導向文化，該文化又引導企業(yè)發(fā)展競爭力。而這些導向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實情緊密相扣，有著明顯的四種導向軌跡的螺旋上升趨勢。聯(lián)想今天的核心價值觀是服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，分別與目標導向、規(guī)則導向、支持導向和創(chuàng)新導向四種文化導向相對應，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。目標導向服務文化創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經以服務客戶為目標導向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客

5、戶提供更高的價值經營，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務文化也得到了發(fā)展。聯(lián)想提出客戶就是皇后的理念，把服務客戶放到了企業(yè)經營的重要位置?？蛻舻睦媸侵辽系?，一般稱顧客就是上帝，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因為皇帝太威嚴，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。早期的聯(lián)想還提出了求實進取，這是最早進入聯(lián)想文化的理念，在當時少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時，聯(lián)想還提出做公司就是做人、5%的希望變成100%的現(xiàn)實等積極的觀念，為促進企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。規(guī)則導向嚴格文化1996年到1998年，聯(lián)想的目標轉移為求發(fā)展、求規(guī)模、

6、求效益，要加強打造核心競爭力的力度，因而急需要對內部進行規(guī)范化管理。第3頁適應發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化，是對管理地進一步規(guī)范。在管理會議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問題：員工素質有待提高、沒有明確工作目標、用人沒規(guī)劃、對待批評與投訴態(tài)度不對、責任心不強、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴格管理是勢在必行。通過向嚴格精準的管理風格轉變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。支持導向親情文化1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又擴大了，

7、需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級副總裁王曉巖在推進ERP建設的過程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴重性。在2000年5月，聯(lián)想提出平等、信任、欣賞、親情為主題的親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍，從意識上倡導，從實際中改變。細節(jié)往往能體現(xiàn)一個企業(yè)的態(tài)度和風格，聯(lián)想實行了無總稱謂。從楊元慶算起，電腦公司有200多位總，級別也有三、四層之分。要拉近與員工的距離，就從取消稱呼總開始。楊元慶首先帶頭，對員工說：請叫我元慶。規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調，增加了

8、企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導親情文化