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1、淺析建筑施工企業(yè)成本管理有效控制：結(jié)合多年對建筑工程成本管理控制的工作經(jīng)驗(yàn)介紹了建筑企業(yè)工程成本管理控制中需要控制的幾個階段，將建筑企業(yè)工程分為階段的成本控制，并對成本中所遇到的有關(guān)問題提出了有效控制措施?！ ￡P(guān)健詞建筑企業(yè)成本管理考核. Abstract:theauthorbinedanagementcontrolanagementcontroloftheneedtobecontrolledinseveralstages,sencounteredputforeasures. Keyanagementrevie2，合同工期920天，工程總造價為12821.27萬元
2、，工程由溫州建設(shè)集團(tuán)有限公司承建施工。經(jīng)過施工管理人員的精心組織，嚴(yán)格管理，工程實(shí)際成本節(jié)約192.32萬元,成本降低率為1.5%。施工企業(yè)在項(xiàng)目施工過程中要以盡量少的人、材、機(jī)消耗創(chuàng)造最大的價值。樂清虹橋鎮(zhèn)鄔家橋小區(qū)虹橋花園工程所以能取得比較好經(jīng)濟(jì)效益，主要是從以下幾個方面著手?！ ?1)人工費(fèi)控制。對各班組施工任務(wù)實(shí)行貨幣化分解,按照事先確定的單價乘以班組完成的工作量即為人工工資,多勞多得,而且每完成一項(xiàng)工作職工就知道自己的收人,有力地調(diào)動職工的工作熱情。同時還培養(yǎng)了一些多能與專業(yè)化熟練的技術(shù)工人,合理的調(diào)度,盡量進(jìn)行均衡的施工,既可加快進(jìn)度,又可以減少人工消耗。
3、 (2)材料費(fèi)的控制。在項(xiàng)目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項(xiàng)就占項(xiàng)目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。因此，項(xiàng)目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報(bào)價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。
4、通過實(shí)行招標(biāo)采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。 ?。?）機(jī)械費(fèi)控制。盡量提高機(jī)械化施工程度,減少人工作業(yè)量。加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng),提高設(shè)備的完好率和利用率,盡量縮短現(xiàn)場留滯時間,對按所完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備,要專人管理,專人記錄、核算,確保計(jì)量準(zhǔn)確?！ 。?）非生產(chǎn)性費(fèi)用控制。盡量壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量,可能時要一人多崗，各項(xiàng)費(fèi)用采取費(fèi)用包干、指標(biāo)控制、一支筆審批等方法,最大限度節(jié)約非生產(chǎn)性開支?！ ?.4工程結(jié)算階段的成本管理 工程結(jié)算階段包含工程驗(yàn)收后的結(jié)算和工程款的回收。一般來說,
5、工程結(jié)算價為中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證和索賠費(fèi)用之和。核算人員要與財(cái)務(wù)人員對清賬目,與策劃成本進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)并及時辦理需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用,確保取得足額的結(jié)算收人。在工程的保修期間,應(yīng)以實(shí)際工程質(zhì)量,合理的預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的維修費(fèi),制定維修計(jì)劃,并進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)提。以實(shí)際情況,可委托專業(yè)隊(duì)伍和就近指派人員進(jìn)行維修,盡量的節(jié)約維修開支?！ ?建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制 每個項(xiàng)目完成后,要組織相關(guān)人員對項(xiàng)目成本進(jìn)行全面分析,建立項(xiàng)目成本管理檔案。對中標(biāo)價、計(jì)劃成本、實(shí)際成本、結(jié)算收人這幾項(xiàng)成本之間的差距,分析差距產(chǎn)生的原因,以此作為以后成本管理的依據(jù),并不斷調(diào)整、完善各項(xiàng)管理制度,降低工程成
6、本。隨著工程預(yù)算定額在工程成本管理中的作用不斷弱化,建筑企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況,編制企業(yè)定額,確定企業(yè)自身的各項(xiàng)人工、材料、機(jī)械、管理等實(shí)際消耗水平。因此,建立成本分析機(jī)制顯得尤為重要,建筑企業(yè)要將它作為企業(yè)的基礎(chǔ)性、日常性工作。 5建立健全考核機(jī)制 5.1根據(jù)企業(yè)管理特征,逐級制定考核指標(biāo) 建筑企業(yè)的規(guī)模不同,管理的結(jié)構(gòu)層次也就不相同。規(guī)模較小的企業(yè)可以由企業(yè)對項(xiàng)目部實(shí)行垂直的管理；規(guī)模比較大的企業(yè),大多數(shù)都以區(qū)域性分公司對項(xiàng)目部進(jìn)行管理。不同公司成本管理的層次范圍也就不相同,規(guī)模比較小的企業(yè)對項(xiàng)目成本管理就可分為兩個層次；一就是公司對項(xiàng)目部的管理,二是項(xiàng)目
7、部對所屬的班組管理。規(guī)模比較大的企業(yè),一般都分為三個層次：公司對分公司的管理,分公司對項(xiàng)目部的管理以及項(xiàng)目部對班組的管理。按照不同的管理層次,要逐級的分解下達(dá)任務(wù),并明確的制定好每個層次的考核指標(biāo)。要本著先進(jìn)而又合理的原則,實(shí)行成本倒算,所下達(dá)的指標(biāo)一定要在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi),各層次可通過努力才能達(dá)到目標(biāo)?？己酥笜?biāo)下達(dá)后,就要制定出配套的考核制度,把每個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確,從上級對下一級的正常管理工作不要過多的干涉,賦予各級成本中心充分的自主權(quán),促使其發(fā)揮主觀的能動性?！ ?.2定期考核獎罰分明 企業(yè)結(jié)合各自的管理特點(diǎn),對考核的時間和方法應(yīng)
