金地集團擴張與領(lǐng)先的奧秘―金地集團集團管控研究

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1、----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方金地集團擴張與領(lǐng)先的奧秘―金地集團集團管控研究第一節(jié)金地集團管控問題的由來　　繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項目以后，金地啟動了全國化戰(zhàn)略，在陳長春的帶領(lǐng)下，首先開始在北京開始布局。　　2001年成功上市后，金地的全國化戰(zhàn)略在資金的注入后進入提速階段。2001年進入上海市場，2003年在上海成立四個項目子公司。統(tǒng)稱為金地集團上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處

2、，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項目簽約。從2000年以來，金地從一個區(qū)域性的項目公司逐漸發(fā)展為，一個業(yè)務(wù)遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團公司，區(qū)域公司從原來的公司發(fā)展為現(xiàn)在的4-6個。公司在2006年，業(yè)務(wù)觸角遍布大陸，正式進入全國性地產(chǎn)商的行列?！　‘斎唬斑M的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題?！　?/p>

3、一、如何穩(wěn)健的經(jīng)營？----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方　　金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項目經(jīng)營帶來企業(yè)的經(jīng)營的風險，如何保證投資者的超過10%的凈資產(chǎn)回報率?！　≡诩瘓F的經(jīng)營過程中，如何確金地團公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司

4、對各子公司行使管理、監(jiān)控職能；　　集團如何設(shè)計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制盒和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。　　二、如何保證效率和速度？　　隨著金地集團的業(yè)務(wù)擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發(fā)展的市場面前也會變得過時，需要進行進一步的創(chuàng)新。金地集團上海公司總經(jīng)理在2005年度集團KICK-OFF會議上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權(quán)責劃分是

5、不明晰的”?！　∵@種職責不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責形成對整體公司KPI指標實現(xiàn)的短板。集團原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔

6、下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方　　因此，如何保證集團運轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團在2000年以來思考的問題?！　∪?、如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？　　金地一貫堅持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價值”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)，堅持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面

7、對各地不同的氣候、消費習(xí)慣等個性化因素，如何保證策劃和設(shè)計不脫離實際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。　　第二節(jié)?金地集團集團管控體系設(shè)計的指導(dǎo)思想　　金地集團敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實現(xiàn)地產(chǎn)化母公司的角色的轉(zhuǎn)變，制定金地特色的“集團管控體系”。在規(guī)劃設(shè)計“金地集團集團管控體系”時，金地集團堅持了如下的設(shè)計思路，我們論述如下：　　一、現(xiàn)階段集團管控原則　　在2002-2004年金地集團“集團化研究項目”項目組提交的《集團

8、“宏觀管理體系”規(guī)劃建議》的報告中，金地集團提出“及時扭轉(zhuǎn)單項目的公司管理思路，轉(zhuǎn)向集團管控的思路”，并提出來集團管控的原則?！　。ㄒ唬??安全與高效并重，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多項目遠程管理　　安全，即指在集團的經(jīng)營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權(quán)的思想，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司。----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需------