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1、基于能力的薪酬體系面向未來的價值分配理念：公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本創(chuàng)造了?回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價值貢獻把價值做大對未來的影響分配實現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎命題作用價值如何分配創(chuàng)造了多少價值誰創(chuàng)造了價值要解決的問題價值回報價值貢獻度價值來源價值命題價值分配理念價值評價理念價值創(chuàng)造觀價值理念表價值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題價值評價解決的是蛋糕的切法問題12？？價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題公司價值分配的目的公司價值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔社會責任為自己和家人的幸福進一步做大事業(yè)價值源泉載體（
2、員工）價值創(chuàng)造的能力在價值創(chuàng)造中的地位價值創(chuàng)造的結果在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才能責任與風險承諾態(tài)度貢獻員工創(chuàng)造價值的因素價值評價標準個人現(xiàn)有能力可以創(chuàng)造的價值個人潛在能力可以創(chuàng)造的價值能力是否充分發(fā)揮還有多少潛能開發(fā)動態(tài)的價值評價標準價值分配的依據(jù)才能貢獻責任工作態(tài)度風險承諾價值分配的依據(jù)職位薪酬:“在其位、取其酬”績效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就會有好績效！基于能力的基本薪酬管理： 步驟、問題和解決方法1、什么是能力？2、公司需要什么樣的能力?3、如何提取企業(yè)所需要的能力?4、任何衡量員工的能力？5、如何將能力與薪酬掛鉤？能力的種類戰(zhàn)略性
3、（核心）能力基于能力的工資基于技術的工資提供報酬的方法設計方法主要適用的組織隱含假設基于技術基本工資，不是基于職位的工資體系的獎金或附加分析組織所需技能并分類之組成技術包開發(fā)技術評測方法制造或與制造相似的服務業(yè)主要針對公司層級低的員工前期需要投入大量的人力物力，在大型組織里，一般需6-18個月準備時間組織必須有相當?shù)姆€(wěn)定性基于能力研究績效好的員工，從中抽取出他們與績效一般和績效差的員工的差別將上述差別打包成能力常應用于管理者、監(jiān)督者、專業(yè)技術人員同上如果員工模仿高績效者的行為，那么組織的績效將得到改善。這是這一方案得以成功的最基本的假設，無此，則該方案失去意義
4、（一）技能薪酬的概念技能/能力薪酬指通過對一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度進行評價并以此為依據(jù)進行分配。在這里，個人為組織作出貢獻的能力成為薪資決策中的主導因素，它所關注的是員工對組織作出貢獻的能力的提高。廣義的技能薪酬泛指以人為基礎的薪酬（person-basedpay)；狹義的技能薪酬特指與職位相關的技術為基礎的薪酬。技能薪酬(skill-basedpay)主要針對藍領工人；能力薪酬(competency-basedpay)主要依據(jù)員工的能力或勝任力支付的薪酬。技能工資所激勵的技術包括：廣度或橫向技術（horizontalknowl
5、edge)，一個工作族內(nèi)或一個技術層次的技術。垂直或縱向技術(verticalskill)，相關技能擴展，多以項目合作的形式，例如一件產(chǎn)品從開發(fā)、設計、制造到最終推向市場。深化技術（depthofskills)，專業(yè)性質(zhì)比較強，需要持續(xù)深化和拓展的技術。技能薪酬的實施背景組織和管理變革：組織扁平化，適時（justintime）生產(chǎn)系統(tǒng)、任務和項目團隊、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級控制轉(zhuǎn)為柔性管理。傳統(tǒng)崗位薪酬不適應性：以職位描述為標準，以服從和恪守職責為己任的職位與薪酬管理，不適應變革需要。報酬與晉升激勵矛盾：員工的職業(yè)發(fā)展更多
6、地依賴于個人職業(yè)勝任力的增強，而不是組織內(nèi)的職務升遷途徑。技術變革對復合型人才的需要（二）技能薪資體系的基本類型技能通常可分為深度技能和廣度技能。深度技能即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或?qū)I(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。企業(yè)可以根據(jù)實際情況及發(fā)展需要，選擇深度技能價值評價及分配模式或廣度技能價值評價及分配模式，也可二者兼用。廣度技能薪資計劃例子（四）技能薪資體系與組織中的工作設計員工1員工2員工3員工4職位A職位B職位C職位D與傳統(tǒng)的職位薪
7、酬體系配套的工作設計方式員工1員工2員工3技能A技能B技能C技能D與技能薪資體系配套的新工作設計方式在舊的工作設計方式里，強調(diào)的是每一個人做好自己分內(nèi)的工作，不要去過問別人的事情。在實行技能薪資體系的組織中，企業(yè)所強調(diào)的已經(jīng)不再是每一個人完成自己的職位描述所嚴格界定的工作內(nèi)容；相反，它更強調(diào)員工完成多種不同工作的能力，要求員工具備完成多種不同的工作任務而不是某種單一、固定的工作任務的能力。這種新的工作設計方式與工作豐富化和工作擴大化的思路是一脈相承的。技能薪酬的實施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬組織特征。當組織結構和某些職位變化的情況下，需要依靠知
8、識和技術創(chuàng)新獲取發(fā)展的組織員工特征。技
