華為的薪酬體系

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1、是薪酬，也是心愁，白了HR的少年頭。開(kāi)春三月正是許多公司為即將進(jìn)入一個(gè)新的財(cái)政年度精心制定薪酬策略的時(shí)候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場(chǎng)又將面臨著什么樣的問(wèn)題？考慮到這些問(wèn)題，對(duì)于本公司的薪酬戰(zhàn)略又應(yīng)該如何制定呢？這一些不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注的問(wèn)題，同樣更是站在第一線的HR們需要身體力行的任務(wù)?！　q前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來(lái)，如何把一年年的積累下來(lái)的好員工通過(guò)薪酬體系留下來(lái)，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)？就這些問(wèn)題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的

2、華為集團(tuán)可以說(shuō)獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場(chǎng)。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢？　　曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國(guó)先生則從一個(gè)體系的構(gòu)建上作出了具體的剖析?！　∫屝匠瓿蔀榭芍蛩亍　　靶匠辍睂?duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)非常關(guān)心的話題，但是，作為HR來(lái)說(shuō)，制定這樣的一個(gè)體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國(guó)認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值。從而通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單

3、純的薪酬問(wèn)題，它將為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性的意義?！　　癏R要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來(lái)考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。”那么，對(duì)于今天面臨著人心渙散或者石膏流失率的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢？在南國(guó)花園會(huì)所里，已經(jīng)是益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理的張建國(guó)先生提出了這樣的一個(gè)案例：　　“就拿我做的一個(gè)珠海德案例來(lái)說(shuō)吧，根據(jù)了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年

4、底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎(jiǎng)金。從老板的角度來(lái)看，他的薪酬成本還是比較高的，可問(wèn)題是，有些員工仍舊對(duì)薪酬有很大的報(bào)怨，甚至有些骨干員工覺(jué)得受到不公平待遇，紛紛離開(kāi)公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒(méi)少花錢(qián)，怎么就留不住人呢？”　　“這說(shuō)明了一個(gè)什么？這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺(jué)不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢(qián)不少，但他沒(méi)有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在員工的眼里，年底的那份獎(jiǎng)金是不可知的，這

5、也就與他的個(gè)人能力或者是績(jī)效考核方面無(wú)法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才?！背艘寙T工感覺(jué)到勞有所得外，是否還需要樹(shù)立一種薪酬的等級(jí)制度？對(duì)此，張建國(guó)談到了這樣的一個(gè)情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是到了管理層人員，因?yàn)檫@個(gè)、那個(gè)的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來(lái)，這往往就造成中高層離奇地離開(kāi)，也就是，你沒(méi)有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開(kāi)。不

6、是這些中高層出了問(wèn)題，而是企業(yè)家、或者是人力資源管理方面沒(méi)有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。　　在記者的采訪中，曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的一個(gè)案例，珠海的一家合資企業(yè)，2003年這個(gè)公司的人均收入為2.15萬(wàn)元，遠(yuǎn)高于廣州市同行業(yè)平均水平，但公司緊缺的人才(如項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)管理人才等)的收入?yún)s低于社會(huì)平均水平的收入，例如公司收入最高的項(xiàng)目經(jīng)理年收入不到12萬(wàn)元(同行業(yè)其他公司項(xiàng)目經(jīng)理收入可達(dá)40萬(wàn)元)；而社會(huì)上可以隨時(shí)招聘來(lái)的一般員工卻取得了高于社會(huì)平均水平的收入。如此的薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致這個(gè)公司在總體人工成本

7、居高不下，一方面人才流失嚴(yán)重，難以吸引公司急需人才；另一方面卻又有很多的平庸人員充斥其間。這其中反映出來(lái)的問(wèn)題恰恰印證了張建國(guó)的解釋?zhuān)劣诮鉀Q方法：　　結(jié)合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國(guó)表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)講，這類(lèi)型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)，并在確定企業(yè)的核心價(jià)值觀的層面上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，從而建立一個(gè)嚴(yán)密的自上而下的行政管理系?！　?gòu)建內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的薪

8、酬體系　　所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。但具體起來(lái)又怎么執(zhí)行：　　河南有一戶(hù)種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣(mài)掉就找了兩個(gè)人給他摘桃子，說(shuō)好一天全摘完給每人二十元錢(qián)，這兩人答應(yīng)了?？傻搅顺灾形顼埖臅r(shí)候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說(shuō)好摘完也是二十元的報(bào)酬，這兩人也答應(yīng)了。到了下午很晚的時(shí)候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個(gè)人再快也不能摘完，沒(méi)辦法只好又找了兩個(gè)人，許諾他們每個(gè)人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和