中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對策初探

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1、中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對策初探［摘要］近年來，在風(fēng)起云涌的海外并購浪潮中，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位。通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為并購的主要導(dǎo)向，越來越多的企業(yè)家開始關(guān)注人力資源整合。本文分析了中國企業(yè)海外并購中人力資源整合失敗的各種原因，并提出有效的整合對策。［關(guān)鍵詞］企業(yè)并購；人力資源整合；文化整合；溝通、引言企業(yè)并購包括公司法中的吸收合并和新設(shè)合并，以及參與運營或取得對其他公司的控制權(quán)而購買股權(quán)或資產(chǎn)。無論在國內(nèi)還是國外，企業(yè)并購成為一大趨勢。例如，美國在線-時代華納(AOL-TimeWarner)以及號稱世

2、紀并購的惠普-康柏(HP-Campaq)等。近年來，我國一些著名企業(yè)也參與了國際并購事務(wù)，譬如TCL收購Alcatel手機業(yè)務(wù)，聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)，明基收購西門子手機業(yè)務(wù)等。并購是企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭力的重要手段，其目的是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，以1+1>2實現(xiàn)價值和財富的增加。然而，并非所有的企業(yè)并購都能成功，有一半以上的企業(yè)并購是不成功的或失敗的。其中，一個非常重要的原因是，在并購中沒有對人力資源進行有效的整合。有效的人力資源整合管理并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但是無效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購失敗。我國企業(yè)并購國際企業(yè)的時候，跨文化的人力資源整合更是

3、加大了整個整合戰(zhàn)略的難度，成為企業(yè)并購案例中值得研究的一個課題。本文從東西方不同的價值觀和企業(yè)文化角度出發(fā)，針對中國企業(yè)海外并購的案例，提出一系列問題的解決對策。二、中國企業(yè)海外并購中人力資源整合失敗的原因分析1.中國企業(yè)海外并購的目的多是為了借用國際品牌，加速其國際化進程，然而正是因為這種導(dǎo)向使得被購方缺乏認同感，從而缺乏雙贏意識這種導(dǎo)向的并購?fù)耆珵椴①彿椒?wù)，如此使目標(biāo)公司的人才產(chǎn)生強烈的不確定感，這是促使他們離開被購并企業(yè)的主要原因。在整合期間，被購并企業(yè)原來的權(quán)力和控制機構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個管理層，于是產(chǎn)生心理落差，即“地位比較”現(xiàn)象，往往

4、會與自己以前的地位，與購并方同級別的高層經(jīng)理比較。1.缺乏一個專門的整合領(lǐng)導(dǎo)團隊對整個整合工作負責(zé)中國企業(yè)海外并購過程中，人力資源問題必然涉及到多個國家不同的財務(wù)、法律、管理等多個方面，因此，應(yīng)該成立一個專門的整合領(lǐng)導(dǎo)團隊來負責(zé)應(yīng)付和處理并購過程出現(xiàn)的各種人力資源管理問題。由于企業(yè)并購是一個震蕩激烈，各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能完全預(yù)料得到的。因此，成立一個過渡性的管理團隊對并購中的一些專門問題進行協(xié)調(diào)處理是非常有必要的。但遺憾的是，目前中國企業(yè)在海外并購整合實踐中，許多并購企業(yè)都很少組織這樣一個專門的團隊。2.文化背景的差異使得公司人力資源整合過程發(fā)生

5、巨大沖突近代社會的沖突多數(shù)時候是價值觀沖突，在一個多背景的國際公司中尤為常見。當(dāng)前國際企業(yè)的企業(yè)文化通常是以西方價值觀念為主流的多種族妥協(xié)融合的企業(yè)文化。然而，中國本土成長的企業(yè)在進行海外并購的時候，要在根深蒂固的東方價值觀念以及企業(yè)文化中引入西方理念，顯然是個相當(dāng)嚴峻的課題。深受儒家倫理影響的東方企業(yè)價值觀以人為中心、追求和諧統(tǒng)一為其倫理特點，這樣的人文主義與西方企業(yè)以物為中心、理性主義和個人主義的倫理思想開創(chuàng)出來的工業(yè)文明，是有巨大差別的。在傳統(tǒng)中國人觀念里，加班是受管理層鼓勵的。然而在西方背景以及生活理念中，加班是不受鼓勵的行為，加班更象是因為無能而完不成任務(wù)的表現(xiàn)

6、。如果忽視雙方文化理念的差別，制定加班條例，就有可能不被被購方員工認同，甚至引起反感和抗拒。由此，企業(yè)缺乏執(zhí)行力。1.沒能認識到目標(biāo)公司關(guān)鍵人員的價值現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，優(yōu)秀人才是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，尤其是一些關(guān)鍵的管理人員、技術(shù)人員、銷售人員和熟練工人。在中國企業(yè)海外并購實踐中，被并購企業(yè)常常會出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。以明基對西門子的收購為例，XX年6月7日，明基正式宣布收購德國西門子公司的全球手機業(yè)務(wù)。明基在接手西門子手機后，沒能認識到西門子關(guān)鍵人員的價值，對人員的整合工作做得并不順利，可以佐證的例子是中國地區(qū)150多人的西門子銷售隊伍被拋棄，700多

7、名研發(fā)人員要集體離職。目前，西門子手機的全球市場份額已經(jīng)由XX年的%下降到％。XX年明基受手機拖累首次巨額虧損達億美元，大大超過了業(yè)界預(yù)期。目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員的流失，一方面，企業(yè)很難迅速招聘到合適的員工，另一方面，這些關(guān)鍵員工加盟到競爭對手，又會增強競爭對手的實力。中國企業(yè)海外并購中，如何整合并購雙方的人才，留住關(guān)鍵人才是并購企業(yè)所要解決的重要課題。三、中國企業(yè)海外并購的人力資源整合策略1.在整合過程中，中國收購方企業(yè)注意從觀念上摒棄對海外被購方的俯視，應(yīng)更多地從雙贏理念出發(fā)，嘗試如何讓海外被購方取得比目前更好的狀況有些海外并購