創(chuàng)意型員工未必不羈

《創(chuàng)意型員工未必不羈》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。

1、創(chuàng)意型員工未必不羈《中歐商業(yè)評(píng)論》（下文簡(jiǎn)稱CBR）：知識(shí)工的管理是新時(shí)期的一個(gè)重要挑戰(zhàn)，創(chuàng)意型員工可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協(xié)作達(dá)成目標(biāo)？駱靈（DoreenLorenzo，后稱駱靈）：其實(shí)創(chuàng)意型員工也并不是那么狂野和無邊無際的，和許多人一樣，他們需要方向的指導(dǎo)。雖然創(chuàng)意是一片混沌（chaos），但最好的創(chuàng)意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個(gè)空間，把創(chuàng)意裝在里面。通常這個(gè)界限會(huì)是時(shí)間和金錢，我們?cè)O(shè)定完成一樁事情的最后期限和預(yù)算，這兩樣?xùn)|西是給創(chuàng)意設(shè)定底線的好方法。對(duì)于創(chuàng)意人員最重要的是什么？是他們可以做非常有趣的項(xiàng)目，大多數(shù)創(chuàng)意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就

2、是確保給到創(chuàng)意人員的項(xiàng)目與他們所渴望的新鮮、有趣相一致。別人從沒有做過的項(xiàng)目可以挑戰(zhàn)創(chuàng)意人員，因此他們很愛做，這也成了激勵(lì)方式之一。另外你要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)允許他們犯錯(cuò)的環(huán)境，在這里，犯錯(cuò)也是實(shí)驗(yàn)的重要部分。創(chuàng)意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個(gè)方案是不是有效。我們?cè)谠S多內(nèi)部項(xiàng)目上都沿用這種實(shí)驗(yàn)式的方法，也為一個(gè)NGO項(xiàng)目這樣做。這樣一來，創(chuàng)意人員感到很有激情，他們會(huì)全程跟隨項(xiàng)目，在嘗試中工作、學(xué)習(xí)，當(dāng)然也有失敗，我們會(huì)讓他們?cè)阱e(cuò)誤中學(xué)習(xí)，要知道一些創(chuàng)意都是從行不通的事情當(dāng)中習(xí)得收獲的?；旧蟻碚f，frog是一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)（teambased）的環(huán)境。讓創(chuàng)意人員有時(shí)間來思考是很重要，但

3、同時(shí)因?yàn)轫?xiàng)目非常復(fù)雜，人們無法獨(dú)立完成，需要和團(tuán)隊(duì)一起做，所以你也會(huì)看到一個(gè)互相合作的環(huán)境。此外，設(shè)計(jì)師的聲音都會(huì)被聽到、會(huì)起作用。雖然有層級(jí)之分，比如我是CEO，但這是一個(gè)扁平的組織，我們會(huì)傾聽來自不同層面的每個(gè)員工的聲音。CBR：如今一些最具創(chuàng)新力、最成功的公司都有賴于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。市場(chǎng)越來越復(fù)雜，全球聯(lián)系越來越緊密，要求企業(yè)集思廣益，實(shí)行集體決策。你們是怎樣領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的？怎樣保證更好的判斷？馬克。羅爾斯頓（MarkRolston，后稱馬克）：領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)重要的部分。第一是內(nèi)部的。我覺得由三部分組成：1.雇傭世界上最好的人才；2.為他們創(chuàng)造最好的組織，讓他們能夠創(chuàng)造出最好的作

4、品來，這是指文化、設(shè)施，也包括工具，確?？梢宰屗麄兛鞓凡⑶议W耀；3.給他們自由來創(chuàng)作。第二個(gè)方面，設(shè)計(jì)者和生意人要有伙伴關(guān)系，而不是站到生意人的對(duì)立面去，因?yàn)閯?chuàng)意人也應(yīng)該成為好的生意人，而生意人也要理解創(chuàng)意。當(dāng)我說設(shè)計(jì)時(shí)，指的是一系列的創(chuàng)造過程。在決策時(shí)，只有在有需要的時(shí)候，創(chuàng)意人員才會(huì)向上尋求幫助，一般駱靈和我不會(huì)去插手項(xiàng)目中的事情，我們負(fù)責(zé)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)交流，每個(gè)項(xiàng)目都有非常優(yōu)秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶做決定。此外，我們不會(huì)做一些階段性的檢查，不會(huì)要求他們?cè)谀硞€(gè)階段忽然停下來，接受檢查然后由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后再繼續(xù)。我們的交流都是隨時(shí)進(jìn)行的，只會(huì)在有一些緊急情況發(fā)生的時(shí)候喊停，

5、很少會(huì)干預(yù)項(xiàng)目。駱靈：當(dāng)創(chuàng)意部和客戶部的意見相左時(shí)，他們會(huì)進(jìn)行一個(gè)開放的對(duì)話，從什么對(duì)客戶來說最好出發(fā)。這些是常會(huì)發(fā)生的沖突，由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部解決，而答案永遠(yuǎn)都會(huì)是對(duì)客戶最好的，都必須是以客戶為中心的。CBR：如何在效率和成果質(zhì)量間加以平衡？駱靈：我們從來都不會(huì)對(duì)質(zhì)量妥協(xié)，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。我們非常信任他們。馬克：這要從公司的文化說起，而不是工具或流程之類的東西。文化意味著質(zhì)量，如果你把事情做好了，商業(yè)框架自會(huì)賦予它意義，就成了文化。從本質(zhì)上，如果我們?cè)趧?chuàng)造價(jià)值時(shí)只關(guān)注問題本身，比如正確的設(shè)計(jì)，會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)一種得到回報(bào)的方式，質(zhì)量是一種道德

6、觀念，意味著對(duì)很多細(xì)節(jié)的把握。第3頁第4頁效率是不要浪費(fèi)時(shí)間、不要犯傻，效率是一種優(yōu)點(diǎn)，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺得不要浪費(fèi)就好了，首要的事情是創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)意公司高管該做什么在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向真正從無到有的創(chuàng)新，挑戰(zhàn)就在于要接受這個(gè)過程帶來的浪費(fèi)，要對(duì)錯(cuò)誤寬容。CBR：赫爾曼。米勒公司（HermanMiller）的CEO布萊恩。沃克（Brianpling）極度寬容?；?dòng)是創(chuàng)意的核心想法是廉價(jià)的，你要在有了想法之后，知道如何與消費(fèi)者的需求對(duì)接。第3頁第4頁CBR：在通常的生意中通常有三個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)生新的想法、開發(fā)新的產(chǎn)品、將產(chǎn)品市場(chǎng)化。不同的公司會(huì)各有各自的方法和

7、側(cè)重，你們是否有一些觀察可以分享？駱靈：我認(rèn)為這些是非常過時(shí)的想法。以前研發(fā)部門可能有了個(gè)新的技術(shù)，然后產(chǎn)品經(jīng)理就說??！我想我們可以用這個(gè)技術(shù)來做新的產(chǎn)品！然后他們?cè)偃フ业皆O(shè)計(jì)者和生產(chǎn)者，再做市場(chǎng)營(yíng)銷，營(yíng)銷部門接著雇傭廣告公司，告訴消費(fèi)者這就是你們需要的不！世界已經(jīng)變了。現(xiàn)在是消費(fèi)者告訴你任何事情，你必須在做任何事之前了解消費(fèi)者需求，如今要最終地制造出一個(gè)產(chǎn)品太昂貴了。所以，創(chuàng)造的同時(shí)去理解消費(fèi)者的需求太重要了?，F(xiàn)在，也許你有了一個(gè)想法，首先你要驗(yàn)證它，你