從被動突變到主動突變

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1、從被動突變到主動突變很多突變的失敗是因為沒有變革技術(shù)的蠻干而導(dǎo)致的，事實上因為突變既要破壞舊有系統(tǒng)，又要建設(shè)一個新系統(tǒng)，從技術(shù)角度來講，比漸變要困難。被動變革需要很高的技術(shù)手段來在危機(jī)中尋找生路和創(chuàng)新，其失敗率當(dāng)然要高。但主動變革不一樣，它容許我們也許用五年或更長的時間來完成一個龐大的計劃。主動變革是效果最好，最經(jīng)濟(jì)的一種突變。從被動突變到主動突變有很多終生相信系統(tǒng)的變革是最好的，但每次他都會進(jìn)行臨時的漸變，說是形勢所逼，說是從實干的角度出發(fā)，說這樣更安全。充其原因是兩個：1、企業(yè)家們對一切順利的發(fā)起漸變（如重

2、編制度，重新規(guī)劃資金方案、薪酬設(shè)計）是可以接受的，但對此時發(fā)起突變是不理解、不愿意的），因為這有可能使企業(yè)動蕩，我們一般都習(xí)慣于穩(wěn)定。2、企業(yè)家們見過大多的突變失?。ㄊ聦嵣洗蠖际潜粍油蛔兒屯蛔児芾硎。蚨趦?nèi)心深入抗拒突變。被動突變?nèi)菀资?，而主動突變不僅容易成功，更是企業(yè)必須掌握的一種能力。突變常見的幾種形式：重組：GE和ABB是這方面的典型例子，GE從二十年前起發(fā)動耗費巨大心力的變革，以產(chǎn)業(yè)重組為目的，韋爾奇做的第一件事就是把管理大師們給GE編撰的六本管理指導(dǎo)手冊燒毀了，然后他提出只保留未來可能在行業(yè)里

3、成為前幾名的公司，別的都要賣掉。這場變革是如此猛烈，最多的一次同時解雇了一萬兩千人。但這場變革還是頑強(qiáng)的延續(xù)到了今天，用韋爾奇的說法——GE不可一日無變革。今天的GE也是世界上最具競爭力和優(yōu)勢的企業(yè)。放棄核心業(yè)務(wù)：諾基亞和康寧是這方面的典型例子，前者在十年前是一家造紙，礦業(yè)，電子方面的多元化企業(yè)，到今天已無人不曉。后者幾年前還是一家生產(chǎn)廚房瓷器的企業(yè)，今天以突變?yōu)槿蚬饫w光纜行業(yè)領(lǐng)頭羊。互補(bǔ)型兼并：華納與美國在線是這方面典型例子。按未來需求的適應(yīng)性模型變革：組織轉(zhuǎn)換必須按企業(yè)未來的觀點來進(jìn)行，在五年或十年里我們

4、如何構(gòu)建這個企業(yè)？我們必須做些什么才能確保該企業(yè)以最有利的方式發(fā)展？如果我們要在未來占據(jù)該行業(yè)最高起點上，現(xiàn)在就應(yīng)開始培養(yǎng)什么技能或能力？對于在當(dāng)前業(yè)務(wù)單位和部門界限內(nèi)可能不完全適應(yīng)的機(jī)會，我們該如何組織？由于大多數(shù)公司并不是從共認(rèn)的未來觀開始的，高級管理人員的第一任務(wù)是開發(fā)一個程序，將組織內(nèi)的集體智慧撮合在一起以用于關(guān)心未來，意識到哪兒有機(jī)遇以及理解組織變化并不是任何群體的職責(zé)。來自公司層次的人能夠幫助確定出來。一家通過開發(fā)一個程序建立未來觀的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（EDS）公司（位于得克薩州的帕萊諾），1992年，它

5、的電子產(chǎn)品銷售額達(dá)到82億美元，創(chuàng)下了連續(xù)30年盈利的紀(jì)錄。由于它看準(zhǔn)了電腦服務(wù)對外采購日益增長的需求，EDS期望在2000年成為至少有250億美元銷售額的公司。但是，一些高層行政人員，包括主席萊斯特·艾爾伯薩卻是這樣預(yù)測問題的。公司的利潤來自于新競爭者的巨大壓力，如安德遜咨詢公司，顧客需要在其長期服務(wù)契約中有很大的折扣。美國排前沿的IT使用者中找不到新顧客，未來的業(yè)務(wù)需求將是桌上電腦，而不是EDS專營的主件，大多數(shù)令人振奮的新信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)將集中于家庭，而不是辦公室。公司的頂層官員，即領(lǐng)導(dǎo)理事會得出的結(jié)論是，E

6、DS也像任何其他企業(yè)一樣免除了不少“大公司病”。理事會成員在為20世紀(jì)90年代及未來重建領(lǐng)導(dǎo)班子。正如已發(fā)生的那樣，公司中其他人也在考慮同樣的問題。早在1990年，一小群EDS管理人員，其中沒有一個是現(xiàn)任的公司官員，他們已創(chuàng)建了公司變革。盡管他們沒有官銜，隊員都認(rèn)為EDS公司需要重新考慮其方向及深層的假設(shè)條件。他們很快認(rèn)識到，無論從時間和智力來看，都比一個小隊所能提供的要多。與領(lǐng)導(dǎo)理事會談過了公司目標(biāo)之后，公司變革隊創(chuàng)建了公司革新的獨特方法。來自公司內(nèi)全世界的150名EDS公司管理人員——關(guān)鍵資源持有者以及具有

7、挑戰(zhàn)性、敏銳性及非正統(tǒng)性而知名的較低級管理人員聚集在達(dá)拉斯，每次有30人，開始創(chuàng)設(shè)未來。五波中的第一波詳細(xì)考慮EDS公司的經(jīng)濟(jì)威脅以及數(shù)字化革命帶來的機(jī)遇。每波都有一項任務(wù)。第一波研究EDS公司可用來改變結(jié)構(gòu)的不連續(xù)性。第二波和第三波試圖形成一個完全獨立于EDS服務(wù)市場目前定義的公司能力觀。然后他們以基準(zhǔn)總理測試相對于EDS公司最有力競爭者的那些能力。在前面幾波工作的基礎(chǔ)上，第四波探索起點上的機(jī)遇。第五波考慮如何把更多的公司資源投入到培養(yǎng)能力和拓展機(jī)遇上。每波的成果都由其他波以及領(lǐng)導(dǎo)理事會進(jìn)行徹底地辯論，最后，

8、由來自各波的成員組成一個起草公司層面草案的小組，再將此草案放到公司進(jìn)行全面辯論。EDS的新層面可以概括為三個詞：全球化、信息化及個體化。該層面建立在公司競爭力基礎(chǔ)上，能利用信息技術(shù)進(jìn)行地理上、文化上及組織上的擴(kuò)張，能幫助顧客把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息、信息轉(zhuǎn)換為知識、知識再轉(zhuǎn)化為行動，能夠按顧客要求批量生產(chǎn)及使個體按顧客要求批量提供信息服務(wù)及信息產(chǎn)品。為未來開發(fā)這個層面的程序充滿了挫折、驚奇、意