標桿企業(yè)選人用人之道

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1、標桿企業(yè)選人用人之道2014年，為期6天的標桿企業(yè)學習，先后到過廣東兩家具有典型特征的民營企業(yè)，分別是深圳華為和順德美的集團。雖然都是兩家民營企業(yè)，有很多類似之處，但也有很多不同之處。自己能夠親身體驗，再加課堂老師講解，深有感觸。兩種截然的不同發(fā)展戰(zhàn)略華為至始至終堅持技術領先戰(zhàn)略。從人力物力到財力，大量投入技術研發(fā)研究。員工總人數(shù)15萬，將近一半都是研發(fā)人員。美的集團采取低價格成本領先戰(zhàn)略。一開始并不是做電器，而是從塑料起家。80年代初期，通過買電風扇技術，開始加工生產(chǎn)電風扇，之后一直堅持通過購買技術，快速進入市場，通過迅速擴張，贏得成本領先。比如

2、，有的產(chǎn)品，低價格進入市場可以5年不賺錢，目的就是擴大規(guī)模，降低成本。但隨著市場規(guī)模繼續(xù)擴大，市場容量總有一個上限問題，成本總是存在下限問題。美的集團發(fā)展進入了一個成長瓶頸，近三年銷售收入始終保持在1200億元左右。為此，從2014年開始，美的集團開始戰(zhàn)略轉型，準備開始成立中央研究院。一些啟示：成本領先戰(zhàn)略對占領市場是有效的，但從可持續(xù)發(fā)展而言，存在一定局限性。選人育人用人勵人之道華為堅持技術領先戰(zhàn)略，相應的人力資源管理體系耐人尋味。招聘喜歡校園招聘，更愿意招聘大學畢業(yè)生，沒有行為習慣，易于培養(yǎng)。當然，很看重是否符合企業(yè)價值觀，因此，面試官有一個是

3、聞味官，主要負責新招聘員工是否符合團隊文化，具有一票否決權。一般由老員工擔任。培養(yǎng)人才始終貫穿華為的每個崗位，特別是管理崗位培養(yǎng)人，是很有特點的。對于管理人員，需要從三個方面考核，一是培養(yǎng)接班人，二是成為企業(yè)內(nèi)部講師，每年有60課時授課考核標準，三是穩(wěn)定骨干員工。任職資格培養(yǎng)體系很有特點，能夠有效推進，企業(yè)內(nèi)部培訓師培養(yǎng)和課程體系建設分不開。當然，敢于應用考核結果，做到考核責任落實，真正體現(xiàn)執(zhí)行力。用人不拘一格，這是成功企業(yè)用人之道。不論資歷、學歷。在華為，學歷不是問題，年齡不會成為阻力，全憑業(yè)績和能力。典型例子是李一男，華中理工大學（華中科技大學

4、）少年班畢業(yè)，兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。華為始終以高薪吸引人才，同時，也不讓雷鋒吃虧。在任正非眼中，華為是三高企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。當然，如何保持組織活力，避免利益群體固化，華為經(jīng)常搞運動。任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是沉淀。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩(wěn)固就會漸漸地沉淀下去，成為一團不再運動的固

5、體：拿著高工資、不干活。因此他愛搞運動，任正非認為，將企業(yè)保持激活狀態(tài)非常重要。一些感悟：人才是關鍵關鍵會裁人從此次學習，不管是華為，還是美的，人才是關鍵，這眾人皆知。但這兩個企業(yè)都有一個共同的做法，那就是善于裁人。一是如何裁剪人才。木秀于林的核心是競爭。沒有競爭的樹木，難以成為蒼天大樹，原因是枝枝節(jié)節(jié)太多。從人的角度而言，就是毛病多。但缺乏競爭的環(huán)境中，就需要靠制度，修正人的欲望、行為和目標方向，朝著組織目標行為方向，這就需要善于培養(yǎng)人才，靠競爭，靠考核，靠培訓，靠制度。二是如何裁減人員。華為提供高工資的同時，更主要的是高壓力，從而促使企業(yè)能夠在

6、高待遇的前提下，始終保持著高壓狀態(tài)。也就是說，不僅提供胡蘿卜，也在使大棒。按另外一種說法，改變一個人行為，有兩個原因，一是趨利，二是避害。趨利能夠激勵人，但始終有一個臨界點，一個天花板。按照邊際效用遞減原理，金錢激勵到了一定程度，是作用不大。還有，對于一個個體而言，財富積累到一定程度，有車有房有一定票子之后，趨利的動力將會極大減弱，工作動力自然降低，就會更加關注個人健康、家庭穩(wěn)定、工作有序等需求。這就可以部分解釋，人到一定年齡的時候，為什么會出現(xiàn)工作激情和熱情會急速下降的原因。那么，怎樣保持員工積極性、主動性，保持組織活力，還需要從避害下功夫，需要

7、不斷使用大棒，避免組織惰化！避害手段很多，但會涉及員工根本利益，可能會罵聲四起，承受很大巨力。這個時候，很多管理者往往采取躲避，甚至采取逃避方式，不太愿意觸及這一塊。正如李克強總理坦言：觸動利益往往比觸及靈魂還難！但是，不觸及根本利益，組織資源很難隨著組織戰(zhàn)略目標和工作重心而優(yōu)化配置。這個也可以解釋一個企業(yè)或國家難以做到基業(yè)長期，為什么慢慢會走向衰退甚至滅亡，根本原因是利益固化，利益格局無法支撐組織目標實現(xiàn)，自然競爭力減弱。避害方式之一：能進能出能進能出是最有效的方式，但很難做到。有這樣一個報道，從2006年8月，深圳試水聘任公務員，可是時至今天，

8、深圳所聘任的3200多名公務員中無一人被解聘。在改革開放最前沿地區(qū)，能進能出執(zhí)行結果如此現(xiàn)狀，只能說明人們對此還是一個永遠