國(guó)有企業(yè)改制與并購中的人力資源整合策略

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1、有企業(yè)改制與并購中的人力資源整合策略摘要：當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革已經(jīng)到了攻堅(jiān)階段，人力資源整合就顯得尤為重要，人力資源整合已經(jīng)成為影響并購成敗的關(guān)鍵因素。本文通過分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改制與并購對(duì)人力資源整合的挑戰(zhàn)，討論了整合的具體內(nèi)容，從而提出國(guó)有企業(yè)改制與并購中人力資源整合的策略和方式。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；改制并購；整合；人力資源當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革已經(jīng)到了關(guān)鍵階段，尤其是伴隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化，部分地方提出了進(jìn)行全面的改制，使得地方性的國(guó)有資本控制一般都是從競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)中退出的，并能夠鼓勵(lì)一定的戰(zhàn)略性的投資管理著來依據(jù)企業(yè)的發(fā)展來進(jìn)行有效的并購與整合控制工作，由此，國(guó)有企業(yè)改

2、制與并購中的人力資源整合就顯得越來越重要，這樣也能起到人們的高度重視。1國(guó)有企業(yè)改制與并購對(duì)人力資源整合的挑戰(zhàn)在并購的實(shí)踐當(dāng)中，尋找標(biāo)的企業(yè)和洽商收購價(jià)格是許多公司的重點(diǎn)工作，但那些公司對(duì)并購之后的人力資源的有效整合缺乏足夠的重視，這成為并購失敗的主要原因。人力資源整合是影響改制后的國(guó)有企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，相比組織機(jī)構(gòu)、管理模式和財(cái)務(wù)資產(chǎn)等要素而言的整合困難小得多。另據(jù)一些學(xué)者的研究數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)并購的變化在職工心理上和行動(dòng)上均有所體現(xiàn)：并購后半年到八個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，有一半的企業(yè)生產(chǎn)率下降；在并購后半年以上一年之內(nèi)，47%的標(biāo)的企業(yè)高級(jí)管理人員離開企業(yè)；并購后

3、三年的時(shí)間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。并購所帶來的職工心理變化有三種：(1)不確定性。所謂不確定性指的是經(jīng)濟(jì)主體對(duì)于未來的經(jīng)濟(jì)狀況尤其是收益與損失的分布范圍以及狀態(tài)不能明確知曉。具體表現(xiàn)在，工作過程中總是有許多疑慮。不確定性會(huì)隨著并購消息的公布而出現(xiàn)，大多數(shù)職工會(huì)對(duì)企業(yè)將來如何發(fā)展難以預(yù)計(jì)，覺得這種不確定性就像是信息真空一樣，職工就更無法確定自己在新公司中的角色定位和崗位。這種不確定性有很多負(fù)面影響，讓職工覺得在工作場(chǎng)所中工作毫無樂趣可言，對(duì)未來發(fā)展前景焦躁不安，迷失方向和目標(biāo)。在行為上表現(xiàn)出來的員工的心理狀態(tài)會(huì)嚴(yán)重影響工作效率，因?yàn)檫@種極端的對(duì)未來的焦慮，使得人們

4、不能集中精力工作，不能充分發(fā)揮他們應(yīng)有的主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。(2)自我的保護(hù)意識(shí)的有效提高。隨著職工對(duì)企業(yè)的信任水平的不斷降低，而且自我保護(hù)意識(shí)也會(huì)有效的增強(qiáng)，在企業(yè)管理中自我保護(hù)主要是個(gè)體維護(hù)心理平衡的一種自發(fā)性的行為，即是通過一定的壓抑、補(bǔ)償、文飾和升華的手段改變對(duì)心理緊張的主觀感受。(2)信任度下降。職工往往能夠帶有懷疑的目光都能夠看待高層領(lǐng)導(dǎo)的言行控制，而且承擔(dān)巨大的心理壓力下，往往會(huì)導(dǎo)致職工的心理暴躁并產(chǎn)生本能的自衛(wèi)控制，由此影響職工的積極性和主動(dòng)性，降低對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。信任度的下降也對(duì)由于突如其來的改制或者是并購的消息給員工造成一定的影響，這很可能會(huì)

5、產(chǎn)生許多意想不到的事情，并對(duì)職工個(gè)人的前途產(chǎn)生相應(yīng)的影響。由于思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，并購對(duì)職工行為會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。在受到打擊的心理或情緒開始占據(jù)主導(dǎo)地位的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致工作效率下降和缺乏動(dòng)力，甚至造成團(tuán)隊(duì)合作中的惡性競(jìng)爭(zhēng)，擾亂工作，失去責(zé)任心，這時(shí)，重組和并購在降低工人的負(fù)面影響方面發(fā)揮著重要作用。最極端的情形是公司中總經(jīng)理、中層管理人員和技術(shù)專家的損失，這將對(duì)以后的人力資源的并購整合帶來極大的挑戰(zhàn)。2國(guó)有企業(yè)改制與并購中人力資源管理整合的內(nèi)容根據(jù)國(guó)有企業(yè)職工的特點(diǎn)以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度，可將國(guó)有企業(yè)人力資源劃分為四類：(1)管理層。管理層可以說是企業(yè)的一個(gè)器官，

6、一個(gè)企業(yè)只有當(dāng)其管理者在決策、活動(dòng)和運(yùn)作時(shí)才能發(fā)揮作用，就企業(yè)本身而言，它不是一個(gè)實(shí)體。管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是企業(yè)所獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個(gè)行動(dòng)、每一項(xiàng)決策和每一個(gè)考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為尺度。(1)管理和技術(shù)人員。管理和技術(shù)人員可以在計(jì)劃、開發(fā)和實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力，完成組織戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)中發(fā)揮作用。技術(shù)管理通常是在技術(shù)行業(yè)當(dāng)中所作的管理工作，管理者一般具有較高的技術(shù)水平，同時(shí)帶領(lǐng)著自己所管理的團(tuán)隊(duì)充成某項(xiàng)技術(shù)任務(wù)。(2)一般職工。職工是指在中國(guó)境內(nèi)的企業(yè)、事業(yè)單位、機(jī)關(guān)中以工資收入為主要生活來源的體力勞動(dòng)者和腦力勞動(dòng)者，工會(huì)是職工自愿結(jié)合的工人階級(jí)的群眾組織。從穩(wěn)定職

7、工隊(duì)伍的角度考慮，應(yīng)該及早公布分流安置方案，以避免不穩(wěn)定現(xiàn)象的發(fā)生。在國(guó)有企業(yè)的人力資源的整合重組中特別注重非正式組織形式，對(duì)于有一定影響力的職工群眾、高級(jí)工種以及技術(shù)工人等，企業(yè)必須加強(qiáng)與他們的溝通與交流，爭(zhēng)取贏得他們的支持，才可能在工作中迗到事半功倍的效果。相反，如果無法臝得他們的支持，這些員工便成為了影響企業(yè)穩(wěn)定的”導(dǎo)火索”。(3)離退休人員。對(duì)離退休人員的安置是國(guó)有單位改制與并購的特有內(nèi)容。離休是建國(guó)前參加中國(guó)共產(chǎn)黨所領(lǐng)導(dǎo)的革命戰(zhàn)爭(zhēng)、脫產(chǎn)享受供給制待遇的和從事地下革命工作的老干部，達(dá)到離職休養(yǎng)年齡，實(shí)行離職休養(yǎng)的制度。雖然我國(guó)對(duì)于一些離退休人員已經(jīng)逐步實(shí)