企業(yè)診斷報告格式

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1、企業(yè)診斷報告格式企業(yè)管理診斷報告格式企業(yè)管理診斷報告東莞市××××皮具廠是一家專業(yè)的皮套和錢包設(shè)計生產(chǎn)和銷售公司，年生產(chǎn)xxxx萬個皮套和錢包。公司成立于2000年，從2000年正式開始進入這個行業(yè)。公司目前銷售主要是以外銷為主,國內(nèi)銷售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯,公司外銷業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運營受到很大影響?，F(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間,公司原來組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎(chǔ)比較薄弱,產(chǎn)品損耗比較大,生產(chǎn)運行效率和效果比較低,導(dǎo)致公司效

2、益沒有達到預(yù)期的目的.正是由于此原因,公司進行內(nèi)部管理改善和提升,由管理顧問對企業(yè)進行x天診斷,以下是是診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問題點和提出改進建議.2、診斷時間為20____0x年x月x日x天時間，收集信息的主要方法：工作訪談、記錄、查看資料等。3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問題點和提出改進建議本期診斷主要分為從十大部分進行分析和提出建議。3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃3.1.1優(yōu)點：a、與兩位老板進行溝通,交談得知公司有自己的經(jīng)營理念（從交談中得知）；b、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰.3.1.2不足：a、企業(yè)董事會或股東層面對企業(yè)發(fā)展的思

3、路和方向比較模糊；b、企業(yè)高層對經(jīng)營計劃的制定沒有進行描述,缺乏一個短、中、長期規(guī)劃以及實現(xiàn)的目標；c、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠景。3.1.3改善建議：a、董事會或股東層面確定企業(yè)的宗旨；b、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營理念和精神、經(jīng)營思路、企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊或員工手冊。c、編制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計劃同時，導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來三至五年發(fā)展計劃形成一個書面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，并且導(dǎo)入全面預(yù)算管理機制。d、結(jié)合bsc（平衡記分卡）工具與目標管理手段，將公司戰(zhàn)略與有機戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起，制定公司發(fā)展總目標和

4、部門或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標，形成一個閉合循環(huán)反饋管理系統(tǒng)；e、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)發(fā)展危機意思并且建立危機處理機制，以不變應(yīng)萬變。f、將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及競爭對手、供應(yīng)商、社區(qū)、政府法律法規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進行分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。g、對皮具行業(yè)的上下游進行資源整合,注重和專注發(fā)展本行業(yè),做高附加值產(chǎn)品，做精做專。h、另外重點將精力放在營銷策劃銷售管理和提高設(shè)計開發(fā)水平上，提高工廠核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購、儲

5、運、包裝和物流形成一個高效運作的供應(yīng)鏈。提高公司經(jīng)營效益。3.2組織結(jié)構(gòu)（公司）3.2.1現(xiàn)狀描述:公司沒有一個完整組織結(jié)構(gòu)圖，部門和崗位人員職責、工作流程不清晰，工作效率低下。3.2.2建議：按照公司三大工作模塊進行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營銷部、工廠副總經(jīng)理、以及財務(wù)部（部長級別），營銷部設(shè)客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國外銷售部，工廠副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。3.3銷售管理3.3.1銷售計劃3.3.1.1現(xiàn)狀描述和存在問題描述：a、目前公司營銷部沒有一個明確具體年度銷售計

6、劃與發(fā)展思路、方向。b、國內(nèi)銷售、國外銷售部以及客戶服務(wù)部等部門沒有細分。3.3.1.3建議：a、營銷部最起碼建立一個年度銷售計劃，并且將這些計劃分解到各相關(guān)部門。3.3.2銷售組織3.3.2.1現(xiàn)狀描述和問題描述；a、目前有一個松散的組織結(jié)構(gòu)圖，但沒有形成一個正式的組織結(jié)構(gòu),有國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)部、國外銷售部三個功能模塊，但崗位描述和部門職責、工作流程沒有書面的文字描述。3.3.2.3改進建議：1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進行工作業(yè)務(wù)流程進行編制和調(diào)整，并將部門職責和崗位職責清晰表達出來，明確職責權(quán)限和義務(wù)，并用流程圖

7、和文字描述出來予以規(guī)范化。3.3.3銷售商務(wù)談判3.3.3.1現(xiàn)狀描述：a、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)、國外銷售，但進行價格談判和其他重要條件的談判階段時，作為主管營銷部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常參與所有業(yè)務(wù)的價格談判和客戶的應(yīng)酬，這樣會令開展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低，會令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判中處于被動局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛利。3.3.3.2改進建議:1、在進行商務(wù)談判時,常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該充分授權(quán)給業(yè)務(wù)員進行明確價格、每種類型產(chǎn)品的毛利率、銷售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線,充分

8、發(fā)揮其職權(quán)和能動性,在商務(wù)談判中采取主動權(quán),贏得更大勝利和簽下更多訂單,以及提高效率。2、對于潛在的大客戶和準大客戶，常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的整個商務(wù)談判過程和進行重點管理。3.3.4銷售訂單評審和銷售訂單跟蹤3.3.4.1現(xiàn)狀描述和問題描述：a、公司目前業(yè)務(wù)訂單評審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶關(guān)于產(chǎn)品款式/款號，產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品