集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)與對(duì)策研究

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1、屮M集體經(jīng)濟(jì)2017,26,102-103集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)與對(duì)策研宄保定天威保變電氣股份有限公司導(dǎo)出/參考文獻(xiàn)關(guān)注分享收藏打印摘要：文章從財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的含義以及實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作的影響入手，結(jié)合筆者作為項(xiàng)目組成員參與某大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)屮心的建設(shè)實(shí)踐，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)進(jìn)行深入剖析，進(jìn)而提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)策。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共亨服務(wù)中心;影響;難點(diǎn);對(duì)策;近年來(lái)，眾多世界500強(qiáng)企業(yè)和國(guó)大型集團(tuán)公司掀起Y財(cái)務(wù)共享服務(wù)屮心(FinancialSharedServiceCenter,簡(jiǎn)稱FSSC)建設(shè)熱潮，以達(dá)

2、到提升企業(yè)運(yùn)行效率、加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)高度標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、信息化的管控手段，將成員單位重復(fù)性的工作(如費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、憑證編制、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理、報(bào)表編制等)進(jìn)行集中處理，在實(shí)現(xiàn)降低成本、獲取規(guī)模效益的同時(shí)，建立業(yè)財(cái)共享數(shù)據(jù)管控平臺(tái)，支撐公司高層戰(zhàn)略決策。此外，內(nèi)控制度被剛性的嵌入到信息系統(tǒng)，可以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、建立企業(yè)防火墻、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控的深層目標(biāo)。一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作的影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是集團(tuán)公司對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控架構(gòu)以及職責(zé)分工進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層而建立與財(cái)務(wù)部平行或隸屬于財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)共享

3、服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心借助先進(jìn)的信息化管控平臺(tái)及標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系和操作規(guī)程，將成員單位會(huì)計(jì)核算工作向總部層面集中，實(shí)現(xiàn)資源井享、業(yè)財(cái)融合、風(fēng)險(xiǎn)防控、管理提升的戰(zhàn)略0標(biāo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。（一）加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型業(yè)財(cái)共享通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控能力和服務(wù)能力。一方面將現(xiàn)有管控層級(jí)中零散的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中，另一方面打通集團(tuán)數(shù)據(jù)鏈條屮的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深層次的交互與對(duì)接，建立集團(tuán)公司“業(yè)財(cái)共享支撐平臺(tái)”和“大數(shù)據(jù)處理中心”，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型業(yè)財(cái)共享，支撐公

4、司戰(zhàn)略決策。（二）實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，建立集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使集閉公司財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)化程度得以加強(qiáng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)屮心的運(yùn)行嚴(yán)格遵循“三統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一信息化技術(shù)服務(wù)平臺(tái)、統(tǒng)一管控制度體系、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算方法，集團(tuán)公司管控措施毫無(wú)偏差地植入到共享平臺(tái),大大加強(qiáng)了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控效率和能力，便于集團(tuán)公司形成快速反應(yīng)機(jī)制，建立集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系。（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源合理分配，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控效率不斷提升傳統(tǒng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源主要集屮在會(huì)計(jì)核算領(lǐng)域，而財(cái)務(wù)管控和決策支持領(lǐng)域資源投入明顯不足，嚴(yán)重制約集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控效率和效果的有效提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

5、的建立，優(yōu)化了集團(tuán)公司資源結(jié)構(gòu)，大量重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算工作被信息化系統(tǒng)所取代，眾多優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)而投入到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了集閉公司“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、高效、價(jià)值”的集閉化財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)剖析（一）思想認(rèn)識(shí)不一致，難以形成合力，工作難以推進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的發(fā)展，飽受宏觀經(jīng)濟(jì)和自身生命周期大潮盛衰交替的輪番洗禮，無(wú)論是技術(shù)實(shí)力還是管理經(jīng)驗(yàn)均得以沉淀，傳統(tǒng)管控模式根深蒂固，造成公司領(lǐng)導(dǎo)人員以及前端業(yè)務(wù)人員拒絕變革、阻礙變革，公司靈魂人物面對(duì)變革搖擺不定，思想認(rèn)識(shí)難以統(tǒng)一，嚴(yán)重阻礙財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)進(jìn)程。（二）業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化

6、難度大，系統(tǒng)難以落地實(shí)施集團(tuán)公司普遍存在多業(yè)態(tài)、多資本形式的經(jīng)營(yíng)特色，如傳統(tǒng)裝備制造業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)的融合、實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的融合等，多資木形式體現(xiàn)的更是五花八門(mén)，多涉及全資子公司、控股子公司、中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)、非銀行金融機(jī)構(gòu)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)等不同組合形式，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，大量核算工作要從線K審批轉(zhuǎn)移到線上處理，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的難度大，系統(tǒng)難以落地實(shí)施。（三）信息系統(tǒng)分散，集成難度大，資源配置難以到位集團(tuán)公司信息系統(tǒng)分散，種類(lèi)繁多，僅拿會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，W內(nèi)外主流財(cái)務(wù)管理軟件十幾種之多，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不但要考慮集團(tuán)內(nèi)部核算軟件之間數(shù)據(jù)接口的建立，

7、更涉及與ERP系統(tǒng)、0A系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、外部商旅平臺(tái)、采購(gòu)平臺(tái)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造或者集成，信息系統(tǒng)規(guī)劃難度很大，資源配置上的任何偏差都有可能對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行形成較大風(fēng)險(xiǎn)。（四）人員素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，機(jī)構(gòu)建立重重受阻集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員眾多，主要沉淀在成員單位基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核算崗位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了原有成員單位分散化的會(huì)計(jì)核算模式，財(cái)務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，部分保留在原單位作為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，更多的要轉(zhuǎn)型進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)屮心或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)崗位，此類(lèi)人員受其知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)能力影響，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，而集團(tuán)公司更因涉及大量人員的招聘、解聘、分流等

8、工作，同時(shí)兼顧企業(yè)應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任，使