談企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突和文化整合論文

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1、談企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突和文化整合論文.freel并購(gòu)—lus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對(duì)其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的有力保證。3．滲透式。并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基

2、金會(huì)合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購(gòu)雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸人自己的

3、文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。四、文化整合過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題(一)注重塑造企業(yè)新文化文化整合是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是一個(gè)文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程。無(wú)論采取何種文化整合方式，對(duì)新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構(gòu)建一個(gè)新文化。該文化要么是并購(gòu)方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點(diǎn)后培植一種新文化。企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境，通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵(lì)員工接受新文化。二是全面推

4、進(jìn)新文化，結(jié)合人力資源和組織機(jī)構(gòu)的變更，在較短的時(shí)間全面推行新的規(guī)章制度，要求員工接受新的文化準(zhǔn)則。通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則；三是持續(xù)強(qiáng)化新文化，文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，新文化的建立需要一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)強(qiáng)化，通過(guò)一定的獎(jiǎng)懲措施來(lái)鞏固和維護(hù)新文化，直至員工能夠自覺(jué)地適應(yīng)新文化。(二)鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過(guò)程中需要隨時(shí)傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這

5、樣既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。(三)制定穩(wěn)定的人力資源政策“衡量并購(gòu)成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購(gòu)公司的人才”，依靠并購(gòu)迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國(guó)思科公司的總裁錢伯斯這么認(rèn)為。并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工對(duì)未來(lái)前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的失敗。因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購(gòu)中文化整合管理的—個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購(gòu)企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩(wěn)

6、定的人力資源政策，包括明確對(duì)人才的態(tài)度，讓被并購(gòu)企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，若有更好的任用條件，被并購(gòu)企業(yè)人才必然愿意留用。五、結(jié)語(yǔ)任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須在特定的文化環(huán)境中進(jìn)行，并在此形成企業(yè)特定的文化價(jià)值觀，這種文化價(jià)值觀既體現(xiàn)了民族精神又體現(xiàn)了企業(yè)個(gè)性。由于企業(yè)文化的差異性及自身特性，企業(yè)并購(gòu)中必然伴隨著并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)兩種文化的相遇、交匯甚至沖突，為此企業(yè)在并購(gòu)時(shí)一定要重視文化整合，提高并購(gòu)的成功率。