卓越公司與卓越公司領(lǐng)導(dǎo)人

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1、卓越公司與卓越公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)者和管理者　　經(jīng)營管理這一術(shù)語涵蓋了公司一切用來適應(yīng)環(huán)境、創(chuàng)造機會、達成目標的活動及其過程。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是最為重要的兩類角色。在許多人眼里，領(lǐng)導(dǎo)者就是處于公司組織結(jié)構(gòu)金字塔最頂端、“高高在上”的極少數(shù)人，而管理者則是位于金字塔中層的那部分人。這種看法既不確切，也不全面。　　有必要先對領(lǐng)導(dǎo)和管理做一些基本的區(qū)分。國內(nèi)傳統(tǒng)的管理學(xué)教科書將領(lǐng)導(dǎo)看作是管理的一個職能和管理活動的一個環(huán)節(jié)，可我個人并不十分贊同這一看法，它降低了領(lǐng)導(dǎo)這一特殊職能的獨立性及對行使這一職能的領(lǐng)導(dǎo)者的更高要求。　　可以大致認為公司的經(jīng)營由連續(xù)的決策、執(zhí)行、評估等活動組成。從狹

2、義的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)就是經(jīng)營過程決策職能的專門化，而管理則是經(jīng)營過程執(zhí)行職能的專門化。但從廣義的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)和管理并沒有本質(zhì)的區(qū)別，不同的主要是內(nèi)容層次上的差異，領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理，而管理則是低層次的領(lǐng)導(dǎo)；被高層領(lǐng)導(dǎo)者視作管理的內(nèi)容，往往成為中基層管理者領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容?！　☆櫭剂x，領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能，而管理者則主要承擔(dān)管理職能。從工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，領(lǐng)導(dǎo)者主要負責(zé)公司方向性的決策，營造有助于公司成長的環(huán)境和氛圍，不斷獲取新的資源，為管理者的工作創(chuàng)造條件；而管理者則主要負責(zé)具體的執(zhí)行，最大程度的利用現(xiàn)有資源，做好各項決策的落實工作?！　∽鳛楣绢I(lǐng)導(dǎo)者，最重要的四項工作在于：確定公司業(yè)

3、務(wù)發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)略，做出正確的決策；積極爭取并合理分配資源；選擇并培養(yǎng)適合公司發(fā)展需要的人才；塑造健康的、支持戰(zhàn)略的公司文化。作為公司管理者，最重要的四項工作則在于：制訂計劃，將公司戰(zhàn)略和決策轉(zhuǎn)變成可以執(zhí)行的方案；合理組織必要的資源，配備人員，建立執(zhí)行團隊；協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，評估團隊及員工績效，適度激勵；跟蹤執(zhí)行，控制過程，糾正偏差?！　〉诠揪唧w的經(jīng)營實踐中，很多時候領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也沒有嚴格的區(qū)別。確切地說：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者并不是兩個不同的職位，而應(yīng)該是兩個不同的角色。也就是說，同一個人在不同的情境和范圍中將會分別扮演領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色。從公司層面來看，一個部門經(jīng)理主要擔(dān)當(dāng)管理

4、者的角色，而在一個部門內(nèi)，他（她）就是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者?！　∽吭焦九c卓越公司領(lǐng)導(dǎo)人　　企業(yè)永遠是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者及經(jīng)營管理知識和實踐的煉獄。翻開每一個卓越公司的成長歷程，我們發(fā)現(xiàn)兩種重要的因素可謂關(guān)鍵中的關(guān)鍵。如果將公司看作是獨立的個體，那么組織能力就是決定公司成敗的關(guān)鍵因素，組織能力的培養(yǎng)和形成主要依靠公司自身的修煉，本書所描述的就是公司作為一個整體所需要的最重要的九項修煉?！　×硗猓绢I(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)和能力對于公司的發(fā)展同樣十分關(guān)鍵，甚至可以說是決定性的。盡管這并不是一個強調(diào)個人英雄主義的時代，但不同的領(lǐng)導(dǎo)人會直接導(dǎo)致完全不同的結(jié)果卻是不爭的事實。寶潔（ProcterGambl

5、e）公司的德克·雅克（DirkJager）、福特（Ford）汽車公司的雅克·納塞爾（JacquesNasser）都曾將這些著名的公司帶向危險的邊緣，而他們之后的雷富禮（A.G.Lafley）、比爾·福特（BillFord）卻利用自己的智慧和魄力迅速扭轉(zhuǎn)了頹勢，最終引領(lǐng)寶潔和福特走出低谷，步入正常的發(fā)展軌道。同樣的道理，如果沒有“外行”郭士納（LouGerstner,Jr.）大刀闊斧的改革及對祖宗規(guī)矩的破壞（郭士納上臺后曾違背IBM創(chuàng)始人老沃森定下的不輕易解雇員工的規(guī)定，進行了大量的裁員，使得IBM能夠輕裝上陣），就不會有藍色巨人IBM上世紀90年代的重新崛起。　　一個成功或失敗的公司

6、總是和一個成功或失敗的領(lǐng)導(dǎo)人的名字聯(lián)系在一起。一個領(lǐng)導(dǎo)人之所以對公司的發(fā)展至關(guān)重要是由他們所處的位置及個人強大的影響力所決定的。任何領(lǐng)導(dǎo)人，無論其表現(xiàn)優(yōu)秀還是拙劣，只要其在領(lǐng)導(dǎo)位置上呆夠一定的時間，他們都將在公司的管理風(fēng)格、文化和歷史上打下個人的烙印，這一方面是因為他們所處位置的特殊權(quán)威和影響力，另一方面則源于他們個性特征的釋放。一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者主要從六個方面對公司的發(fā)展施加決定性的影響：業(yè)務(wù)選擇、戰(zhàn)略制定、資源分配、戰(zhàn)略執(zhí)行、公司文化及團隊建設(shè)?！　I(yè)務(wù)選擇優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為公司選擇適合自身特點、前景光明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，確定公司的定位、發(fā)展方向及遠景。安迪·葛洛夫（AndyGrove）帶領(lǐng)

7、英特爾放棄了存儲芯片業(yè)務(wù)，進軍微處理器領(lǐng)域，造就了英特爾今天的輝煌；而約瑪·奧利拉（JormaOllila）則成功地將諾基亞（Nokia）由一個傳統(tǒng)的造紙、輪胎、電纜制造商改造成全球首屈一指的移動通訊制造商。　　戰(zhàn)略制定清晰、簡單的戰(zhàn)略及具體策略給公司提供明確的經(jīng)營運作指導(dǎo)，幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，達到戰(zhàn)略目標。杰克·韋爾奇（JackWelch）通過制定、執(zhí)行全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略使通用電氣（GeneralElectric，GE）獲