集團管控模式與組織設(shè)計

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1、某大型集團公司管控模式與組織設(shè)計咨詢公司項目組2013年12月目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責定崗定編關(guān)鍵管理流程我們建議：集團管控模式的確定，應基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強調(diào)集團投資及財務(wù)控制能力時間第一階段：在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強地產(chǎn)核心競爭力，考慮進入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強裝飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團公司，考慮上市融資價值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型注重主業(yè)的啟動效率及

2、經(jīng)營效果，需要集團在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合2012年底以前2012－2013年2014年以后三種管理模式的特點分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企

3、業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應用方式根據(jù)集團總部的管控模式選擇，aa認為bb的集團總部的定位為五大中心第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能：集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整核心職能：重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔保管理核心職能：資金計劃管理預算控制

4、財務(wù)分析經(jīng)營目標考核審計監(jiān)察核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)核心技術(shù)管理企業(yè)文化建設(shè)集團品牌管理公共關(guān)系管理核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁集團定位aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經(jīng)營管理人才項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高責任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力項目管理責任的界定十分清楚

5、，利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高組織機構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應市場的需求按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策

6、劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。特點部門制專業(yè)管理公司事業(yè)部制公司制目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責定崗定編關(guān)鍵管理流程項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺有利于集團對項目部或項目公司的控制部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復合型

7、的經(jīng)營管理人才投資風險規(guī)避的靈活性降低各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔戰(zhàn)略性

8、決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負責相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實