電子商務(wù)下渠道沖突及其管理研究論文

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1、電子商務(wù)下渠道沖突及其管理研究論文.freel和Adell·El--Atmaty(1996)認(rèn)為渠道沖突的根源就在于渠道成員之間所固有的相互依存關(guān)系。HtmntS·B和NevinJ·A(1974)，GaskiJ．F(1984)認(rèn)為導(dǎo)致渠道沖突的主要原因有目標(biāo)不一致、角色不互補、資源稀缺、認(rèn)識差異、期望差異、決策領(lǐng)域無共識和溝通不夠等；Etger(1979)，ShohamA，Rose·C·M·和KroppF(1997)，Zetlin和Minda(2000)認(rèn)為渠道沖突產(chǎn)生于渠道成員之間在目標(biāo)、預(yù)期、價值觀和對各自角色的認(rèn)識等方面的差異，這方面的差異越大，

2、渠道成員之間的沖突就越頻繁越嚴(yán)重。本文主要是從目標(biāo)分歧、領(lǐng)域差異以及對現(xiàn)實的不同理解角度來研究新型渠道沖突，可以將其歸結(jié)為主，客觀兩個方面。1．客觀原因。(1)傳統(tǒng)渠道的抵制態(tài)度。當(dāng)原先擁有傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)的企業(yè)引入E—channel時，傳統(tǒng)渠道出于對自身利益的維護，更惟恐在不久的將來，E—channel功能的日益完善會侵占自已最后的生存空間，難免試圖將其扼殺于襁褓之中。傳統(tǒng)經(jīng)銷商不合作直接導(dǎo)致了E—channel與傳統(tǒng)渠道的沖突，使企業(yè)在引入E—channel時舉步維艱。零售業(yè)巨子沃爾瑪(art)就是傳統(tǒng)渠道的代言人，它放言，任何在網(wǎng)上進行直銷的企業(yè)，沃

3、爾瑪都會毫不留情地將其產(chǎn)品撤出自己控制的零售終端。以沃爾瑪?shù)牡匚?，這一態(tài)度對準(zhǔn)備引入E—channel的企業(yè)來說，確實具有威懾力。流通領(lǐng)域許多企業(yè)都采取了這種堅決的反抗態(tài)度，這就使得兩種渠道的沖突不可避免了。相對于以往的渠道沖突而言，新型渠道沖突并不一定緣于對現(xiàn)實利益的爭奪，更多地是來自于E—channel帶給傳統(tǒng)渠道的威脅。對E—channel美好前景的預(yù)期使傳統(tǒng)渠道在企業(yè)試圖進行渠道變革時就竭力反對，采取不合作態(tài)度甚至惡意破壞從最初就埋下新型渠道沖突的誘因。(2)渠道之間的爭奪。多渠道的采用不可避免地帶來了渠道之間的爭奪。這種爭奪主要體現(xiàn)在兩個方面

4、：對企業(yè)資源的爭奪和對市場份額的爭奪。如圖2示。資本、人力、產(chǎn)品以及技術(shù)等對于企業(yè)來說都是寶貴且有限的，E—channel與傳統(tǒng)營銷渠道之間勢必會發(fā)生對這些資源的爭奪，造成企業(yè)資源的非最佳配置；而當(dāng)它們在同一個市場內(nèi)爭奪同一個客戶群時，同樣會引發(fā)利益沖突，致使雙方渠道成員不滿以及顧客茫然失措，使企業(yè)的營銷效果大打折扣。這種爭奪從組織行為學(xué)的角度出發(fā)，是不可避免的。因為在競爭激烈的市場環(huán)境中，共存于企業(yè)渠道體系的這兩類渠道密切相關(guān)，雙方各具特色和優(yōu)勢，各自渠道成員追求的目標(biāo)也不盡相同，彼此之間的摩擦是必然的。2．主觀原因。在進行渠道變革時，企業(yè)必然面臨如

5、何合理設(shè)計渠道間關(guān)系、協(xié)調(diào)渠道成員行為等問題以避免沖突的產(chǎn)生，或是將渠道沖突控制在不會造成危害的水平。許多企業(yè)由于渠道管理能力低下、多渠道運作經(jīng)驗不足，還未能掌握新舊渠道在愿景目標(biāo)、經(jīng)營特點以及市場定位上的差異，以及如何根據(jù)渠道差異使用恰當(dāng)?shù)亩▋r、促銷、宣傳及服務(wù)手段；還未能摸索到適合自己行業(yè)、產(chǎn)品等要求的渠道整合模式。不合理的復(fù)合渠道策略非但不能達到在新舊渠道間取長補短的預(yù)期目標(biāo)，更會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生或是惡化沖突，助長渠道系統(tǒng)的“自主意識”和不穩(wěn)定性。對于目前大多數(shù)企業(yè)，尤其是國內(nèi)企業(yè)而言，整合與傳統(tǒng)渠道和E—channel的能力普遍較弱，常見的表現(xiàn)有：

6、(1)企業(yè)在某一區(qū)域市場內(nèi)未能合理規(guī)劃使用兩類渠道，致使同一客戶群在不同的渠道上接觸到企業(yè)的同類產(chǎn)品。顧客可能會由于接受到有差異的信息而產(chǎn)生對該產(chǎn)品甚至該企業(yè)的懷疑，而渠道間也會因為爭奪顧客進行價格戰(zhàn)或促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突。(2)對這兩類特性差異極大的渠道沒有進行對口的營銷組合設(shè)計，簡單的使用統(tǒng)一的營銷策略，渠道的管理與維護也不夠“深”，不夠“細(xì)”。(3)即使對E—channel和統(tǒng)渠道采用了相應(yīng)的渠道政策和分銷手段，但缺乏在其間進行必要的溝通和說明，導(dǎo)致部分渠道成員的不滿。(4)網(wǎng)絡(luò)中間商相對于傳統(tǒng)中間商來說與企業(yè)之間的交易關(guān)系更具多樣化和靈活性，企業(yè)未

7、能及時改進原有的渠道掌控方式，致使兩類渠道不能形成強有力的凝聚力，共同協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)分銷渠道的價值增值。三、新型渠道沖突的管理策略1．產(chǎn)品策略。(1)盡量避免使用兩種渠道分銷同樣的產(chǎn)品可以降低沖突：IDissertationServices，1997，(6)：25-35．4．LeleM．Matchingyourchannelstoyourproduct'slifecycle．Journalofmarketing，1986，(11)：61-69．