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1、企業(yè)沒有戰(zhàn)略必將成為流星隨著我國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善和企業(yè)之間競爭的加劇，我國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭時代。但是目前我國很多企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)見卓識，只顧眼前利益而忽視對未來的研究，往往會患上急功近利的“近視癥”，而這種“近視癥”又成為企業(yè)短命的根源。只有那些在戰(zhàn)略思維及建立戰(zhàn)略規(guī)劃的領(lǐng)先的企業(yè)才能在未來的競爭中立于不敗之地，而在戰(zhàn)略管理上落后的企業(yè)將被淘汰出局。一、“愛多”短暫的流星中國的消費(fèi)者是在20世紀(jì)90年代中期才認(rèn)識vcd（激光視盤機(jī)）的。然而，在短短的幾年間，中國vcd業(yè)的發(fā)
2、展突飛猛進(jìn)，迅速擴(kuò)張的市場和誘人的利潤空間在一個較短的時間內(nèi)造就了眾多的vcd廠商，“愛多”正是其中之一。愛多曾在中國vcd行業(yè)中創(chuàng)造了閃亮的業(yè)績，但是過于短暫，像一顆稍縱即逝去的流星。愛多的前身叫*電子廠，先做游戲機(jī)，后做學(xué)習(xí)機(jī)，是胡志標(biāo)和自己的好友陳天南每人出2000元辦起來的。1995年6月，胡志標(biāo)籌集80萬元資金，在中山市東升鎮(zhèn)成立愛多公司。在此之前，這個從小就以組裝半導(dǎo)體為樂的年輕人獲知了一種叫做“數(shù)字壓縮芯片”的技術(shù)，以及它的廣闊前景。愛多成立以后，就生產(chǎn)以此技術(shù)為核心的vcd機(jī)。起
3、初，愛多公司月產(chǎn)量不過千臺；一年之后，產(chǎn)銷量突破億元；發(fā)展到第三年，愛多產(chǎn)值接近15億；到了1998年，愛多規(guī)模已達(dá)到20億元。這種“迅雷不及掩耳之勢”的發(fā)展，說明愛多公司在營銷策劃上取得了巨大的成功。從陽光行動a計劃、b計劃到“標(biāo)王”，從第一則懸念廣告到成龍的“愛多vcd，好功夫”，幾乎是一氣呵成。loCALhoST然而，愛多的策劃侵蝕了它的戰(zhàn)略，追名逐利的行為使企業(yè)忽略了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在愛多奪得標(biāo)王而在經(jīng)營領(lǐng)域取得“登峰造極”輝煌業(yè)績的時候，公司發(fā)展中的各種不足也開始凸現(xiàn)，以至于造成各種危
4、機(jī)。1999年初，開始有債主要求查封愛多商標(biāo)；5月，愛多辦公樓被封；11月，愛多向廣東藍(lán)色火焰廣告公司轉(zhuǎn)讓“愛多”商標(biāo)。二、缺全局觀念20世紀(jì)90年代初，沈陽飛龍只是一家注冊資本只有75萬元、職工60多人的小工廠，1990年10月，姜偉來到了這家工廠并開發(fā)出了延生護(hù)寶液。市場意識奇才的姜偉目睹了太陽神、娃哈哈等企業(yè)依靠廣告策略取得成功的先例，在欽慕之余，心有靈犀的他隨風(fēng)跟進(jìn)。從1991年起，飛龍公司開始嘗試性地在東北的一些中心城市和長江三角洲的次中心城市投放廣告。飛龍的廣告不投則已，一投便是整版
5、套紅，并且連續(xù)數(shù)日，同時跟進(jìn)電視、電臺廣告，密集度相當(dāng)之高，在一定時間內(nèi)造成聲勢巨大的廣告效應(yīng)。在當(dāng)時，姜偉的這一戰(zhàn)術(shù)可謂無往而不勝。在輝煌的飛龍戰(zhàn)史中，我們一再地讀到這樣的戰(zhàn)例：在吉林長春，姜偉一次性投入廣告費(fèi)68萬元，密密麻麻的延生護(hù)寶廣告幾乎包下了長春所有報紙媒體的廣告版面，半月之內(nèi)“解放”，吉林省其他城市不攻自破。然后，飛龍又乘勢北上哈爾濱和齊齊哈爾，投入廣告費(fèi)20萬元，一舉拿下東北市場。姜偉拿廣告當(dāng)炸彈屢試不爽，大嘗甜頭，他也因此把寶全部壓在廣告上。他曾用毛澤東的“在局部戰(zhàn)爭中，集中優(yōu)
6、勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的運(yùn)動戰(zhàn)理論來理解他的這一廣告轟炸戰(zhàn)術(shù)。飛龍在巔峰時期不蓋廠房、不置資產(chǎn)，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告——市場——效益”的營銷循環(huán)戰(zhàn)略。1991年，飛龍投入廣告費(fèi)120萬元，實(shí)現(xiàn)利潤400萬元；1992年投入廣告費(fèi)1000萬元，利潤飚升到6000萬元；1993、1994年廣告費(fèi)投放均超億元，而利潤連續(xù)兩年達(dá)到2億元，一舉而躍為中國保健品行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)首位，在國有企業(yè)的叢林、經(jīng)營效益普遍低下的東三省更是異常耀眼。姜偉因此榮獲三大桂冠：全國杰出青年企業(yè)家、中
7、國十大杰出青年、中國改革風(fēng)云人物。但是，就在姜偉投下一枚又一枚重磅廣告炸彈、戴上一頂又一頂桂冠的時候，這位沉浸在巨大喜悅中的企業(yè)新巨人姜偉卻忽視了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略問題：一是沒有一個明確的企業(yè)目標(biāo)和使命，在姜偉任總裁的6年經(jīng)營實(shí)踐當(dāng)中，淡化了企業(yè)利潤目的，決策過于理想化、浪漫化，導(dǎo)致飛龍集團(tuán)大部分干部在企業(yè)運(yùn)行過程中，也出現(xiàn)嚴(yán)重的理想化和浪漫主義的行為，不計成本，不算利潤；二是決策的模糊性，企業(yè)涉足了許多不熟悉的領(lǐng)域，同時又沒有熟悉這些行業(yè)的人才，導(dǎo)致盲目決策和模糊決策時有發(fā)生，憑著“大概”、“估
8、計”、“大致”、“好像”等非理性判斷進(jìn)行決策；三是缺乏對全局發(fā)展經(jīng)常性的思考和準(zhǔn)備，總裁經(jīng)常處于一種急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)當(dāng)中，導(dǎo)致全體干部也處在一種驚工之鳥般的心態(tài)當(dāng)中；四是沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計，隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)顧及親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的人員招收的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。事實(shí)上，飛龍的主打產(chǎn)品延生護(hù)寶液并沒有多高的科技含量和技術(shù)難度，其旺銷完全靠高頻率的硬性廣告加以支撐。持續(xù)的轟
