寶鋼全面預(yù)算管理上海(1)

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1、報告提綱：第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑第二部分、寶鋼預(yù)算管理實踐第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。－－管理學(xué)教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼《決策與控制會計》對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：《全面預(yù)算不是計劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換》，2001年1月18日中國財經(jīng)報然而，90年代初美國《財富》雜志發(fā)表專題論文《為什么進行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進行了批判。傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？－－在確定預(yù)算

2、標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：鞭打快牛一天輕松，一年難過一天難過，一年輕松預(yù)算管理面臨的困境－－預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面?！耙坏肚小薄Ｉ霞壊块T通常的做法。“頭戴三尺帽”。下級往往在上報預(yù)算時留有余地；“期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。預(yù)算管理面臨的困境－－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。－－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。－－預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”。－－預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理面臨的困境第二部分寶鋼預(yù)算管理實踐一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運行體系四、預(yù)算管理職能定

3、位五、預(yù)算的保證體系19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo)集中一貫管理五制配套基層管理主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作樹立用戶至上的理念增強財務(wù)在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng)以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程精益運營，推行6σ優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)寶鋼經(jīng)營理念的演變年寶鋼對價值最大化的認(rèn)識公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化■股東■用戶■員工■社會及各利益相關(guān)者價值型文化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機制企

4、業(yè)價值最大化倡導(dǎo)價值文化的形成成本最低價值最大分段式、局部最優(yōu)整個產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合價值創(chuàng)造最大思考方式公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。開放的心態(tài)基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。產(chǎn)銷研一體化工作小組；產(chǎn)品盈利能力管理推進小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時工作團隊。團隊工作方式(無邊界組織)推進滾動預(yù)算管理。長效價值管理評價體系。價值創(chuàng)造評價機制關(guān)注單項成本指標(biāo)關(guān)注工序總成本。倡導(dǎo)低成本倡導(dǎo)價值創(chuàng)造。追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。股

5、東財富=公司價值—負(fù)債;公司價值=未來自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；未來自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟增加值。一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力五、以財務(wù)管理為過程控制手段六、以ERP系統(tǒng)為運行支撐七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力寶鋼“以價值管理為中心”的管理模式適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系：以全面預(yù)算管理為綱以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息化技術(shù)為支撐以財務(wù)管理為過程控制手段

6、二、全面預(yù)算管理框架211993－19941995－19992000－年初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革22集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機結(jié)合是

7、實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造；預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻視角；強調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進滾動預(yù)算（季度、年度）；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；通過公司ESI工程，進行預(yù)算重整，強化預(yù)算作用。24全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計劃季度滾動預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算反饋年度滾動預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重