淺談國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制

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1、淺談國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制談國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制李凌杰在當(dāng)今時(shí)代，是以激勵(lì)約束機(jī)制為核心的企業(yè)現(xiàn)代管理的運(yùn)行機(jī)制及企業(yè)經(jīng)營者的作為決定了公司治理的績(jī)效。那么，究竟為什么要建立國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制？究竟何種力度何種形式的激勵(lì)約束機(jī)制是必需的、科學(xué)的、有效的？究竟現(xiàn)代企業(yè)制度條件下應(yīng)該建立起怎樣的國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制？一、建立完善國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性國有企業(yè)改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開始的，為使國有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)必須開展很多

2、制度創(chuàng)新工作。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問題上，一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題，二是國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)齊建國所言,“國有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制”。從全國范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭(zhēng)的事實(shí)，說明國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題的研究還存在許多不足。應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)

3、制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既“動(dòng)力不足”又“制衡不足”，既“激勵(lì)不夠”又“約束不力”的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長(zhǎng)遠(yuǎn)、見長(zhǎng)效，有助于實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。二、國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問題1、管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠；由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人

4、員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套；部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。2、激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，層次單一，針對(duì)性不強(qiáng)按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中,企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平

5、均主義,出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的“大鍋飯”，使激勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中,僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇。這種機(jī)制下,技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。3、激勵(lì)機(jī)制不系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)性差，缺乏可持續(xù)發(fā)展思想企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。目前國有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常

6、是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵(lì)措施，企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)，優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源,實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。三、國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析1、企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，與其它先進(jìn)的管理思想彼此孤立近年來，一些國有企業(yè)依照“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”

7、的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實(shí)質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時(shí)并沒有與企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制融合起來。企業(yè)實(shí)力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長(zhǎng)盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,這要求我們?cè)趩T工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。其次企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但