案例庫(kù)（案例提示）.doc

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1、案例庫(kù)（案例提示）第一章：案例1．UPS公司最快捷的運(yùn)送分析提示：可以運(yùn)用科學(xué)管理理論分析。第二章：案例2．松下崛起的秘密分析提示：　　可以運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論來(lái)分析松下的管理之道?！　】梢越梃b霍桑實(shí)驗(yàn)的理論觀點(diǎn)來(lái)分析“出氣室”的作用。案例3．飛躍自行車廠的困境分析提示：　　外部環(huán)境的因素影響和制約了組織及其管理目標(biāo)的制定，它制約著一個(gè)企業(yè)可以做什么、不可以做什么或者暫時(shí)不能做什么。燃油助動(dòng)車被禁止，顯然是政府政策對(duì)組織的限制。張廠長(zhǎng)可以提出各種轉(zhuǎn)產(chǎn)的目標(biāo)和方案，但是，目標(biāo)和方案必須考慮環(huán)境的因素的制約，比如如果提出轉(zhuǎn)產(chǎn)太陽(yáng)能自行車，恐怕就不是一個(gè)合理的目標(biāo)。因?yàn)閺耐獠康募夹g(shù)條件來(lái)說(shuō)，近期內(nèi)實(shí)現(xiàn)

2、太陽(yáng)能自行車的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，是不大可能的。　　當(dāng)張廠長(zhǎng)在外部環(huán)境變化前，想通過(guò)自身的變化來(lái)擺脫困境時(shí)，顯然又遇到了來(lái)自內(nèi)部環(huán)境因素的制約：（１）人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來(lái)的燃油助動(dòng)車生產(chǎn)和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動(dòng)自行車的技術(shù)條件還不成熟。（２）資金資源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一位擁有電動(dòng)自行車專利技術(shù)的人才，張廠長(zhǎng)很想該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件過(guò)高，使得張廠長(zhǎng)猶豫不決。（３）張廠長(zhǎng)猶豫不決的原因一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個(gè)阻力因素來(lái)自于職工的思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，如

3、果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問(wèn)題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬(wàn)元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對(duì)是否應(yīng)當(dāng)化那個(gè)代價(jià)、是否應(yīng)當(dāng)讓一個(gè)外面的人來(lái)打破組織內(nèi)原有的分配機(jī)制的認(rèn)同。由此我們也可以引發(fā)出另外的一個(gè)問(wèn)題是，組織內(nèi)的任何一項(xiàng)改革措施，哪怕是技術(shù)變革，其面臨的最大阻力有時(shí)候并不是技術(shù)性，更多的可能是來(lái)自文化的阻力，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)變革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機(jī)制。　　當(dāng)有家大公司提出兼并方案時(shí)，張廠長(zhǎng)本人的需要和動(dòng)機(jī)又成為影響怎樣決策的一個(gè)內(nèi)部因素，52歲的張廠長(zhǎng)不可能不考慮自己本人在兼并之后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？

4、這里，我們?cè)僖淮慰吹搅藖?lái)自于人的因素的阻力。　　可見(jiàn)，對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他在上述方案中做出決策的時(shí)候，內(nèi)部人員的因素是要特別予以考慮的。第三章：案例4．科寧公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析提示：　　戰(zhàn)略計(jì)劃是確定組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃，具有長(zhǎng)期性、全局性和指導(dǎo)性的特點(diǎn)，而戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，具有具體性、詳盡性、可操作性的特點(diǎn)?！　￠L(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)定組織在未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和步驟。短期計(jì)劃通常是年度計(jì)劃，或者所涉及的時(shí)間跨度較短。中期計(jì)劃是介于兩者之間的。注意：在分析時(shí)，不要太拘泥于時(shí)間期限。案例5．某齒輪廠扭虧為盈分析提示：　　可以運(yùn)用目標(biāo)管理的理

5、論和方法來(lái)分析。第四章：案例6．王業(yè)震的管理之道分析提示一：　　1、（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。顯然，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。一般來(lái)說(shuō)，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一

6、級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)?！　⌒赂蹚S在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。（3）管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人?！　?、事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責(zé)應(yīng)該是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)

7、范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。管理人員"頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)?！　?、設(shè)立廠長(zhǎng)信箱了解職工的意見(jiàn)和建議，從溝通的渠道來(lái)看屬于正式溝通，從溝通的方向來(lái)看屬于上行溝通，從溝通的媒介來(lái)看屬于書面溝通，以書面的方式提建議比口頭的方式來(lái)看，來(lái)得正規(guī)些。新港廠的內(nèi)部溝通呈現(xiàn)出這樣幾個(gè)明顯的特點(diǎn)　　（