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《上汽并購雙龍》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、上汽并購雙龍一、案例始末：上海汽車工業(yè)（集團）總公司簡稱“上汽集團”，是中國四大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。過加強與德國大眾、美國通用等全球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽通用五菱、上海申沃等系列產(chǎn)品；推進自主品牌建設(shè)，相繼推出了榮威品牌和750產(chǎn)品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發(fā)展的格局。上汽集團除直接經(jīng)營管理汽車零部件、服務(wù)貿(mào)易等業(yè)務(wù)外，其核心的整車業(yè)務(wù)已注入持股83.83%的上海汽車股份有限公司（簡稱“上海
2、汽車”），目前上海汽車已成為國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車公司。雙龍汽車起家于20世紀(jì)50年代，由于經(jīng)營不善，到1999年自有資本滑到負613億韓元，雙龍汽車公司債權(quán)團便探討向海外出售股權(quán)，以便收回其投入的資金。2003年下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團邀請包括美國通用汽車公司、法國雷諾汽車公司和雪鐵龍汽車公司、中國上海汽車集團公司以及印度塔塔的海外企業(yè)前來投標(biāo)。2004年7月上海汽車公司被債權(quán)團選中，上汽集團以5億美元正式收購雙龍汽車48.92%股權(quán)。2005年1月27日，上海汽車集團股份有限公司完成韓國雙龍汽車公司的
3、股權(quán)交割手續(xù)，獲得雙龍汽車51．33％的股份，正式成為其第一大股東。2008年，隨著國際油價的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來。2008年上半年，受韓國國內(nèi)柴油價格高出汽油價格的影響，韓國政府取消了對柴油車的補貼，使得主要產(chǎn)品為柴油車的雙龍汽車在韓國.國內(nèi)市場銷量出現(xiàn)大幅下滑。截至08年第三季度，雙龍走到了破產(chǎn)的邊緣。2009年1月5日，上汽緊急調(diào)撥4500萬美元注入雙龍，用于支付員工工資，上汽提出援助條件是雙龍公司要從生產(chǎn)一線裁員2000人，但工會堅持不裁員使得上汽無法接受，其2億美元的救濟性
4、資金援助也暫時擱淺。救不救雙龍，一時間讓上汽陷入兩難境地。2009年1月9日，上海汽車向韓國首爾法庭申請雙龍破產(chǎn)保護，以應(yīng)對銷量下滑和債務(wù)攀升的局面。2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產(chǎn)重組程序。上汽集團失去了對雙龍的控制權(quán)。二、失利因素分析：1.對雙龍價值的錯誤估計。上汽集團原本希望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場的捷徑。市場也預(yù)期上汽在中國的低成本優(yōu)勢與雙龍品牌、技術(shù)相結(jié)合將發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)，提高雙龍汽車的效率。雙龍公司生產(chǎn)管理水平、技術(shù)裝備、研發(fā)能力不比上汽強多
5、少。如果沒有奔馳的技術(shù)支持，尤其在柴油動力方面的技術(shù)和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。從2004年底上汽收購韓國雙龍之后，雙龍4年來的發(fā)展一直不被看好。擁有7100多人的雙龍汽車年產(chǎn)量一直徘徊在9萬-15萬輛，遠遠低于其他韓國汽車廠商；平均一輛車的人工費用占總費用的20%以上，而競爭對手的這一比例僅為10%左右。此外，雙龍還存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的問題，在2008年原油價格飆升導(dǎo)致大型高檔車輛銷售滑坡后，缺乏可替代的中低檔產(chǎn)品。所以，其實從上汽收購雙龍的第一天起，就伴隨著雙龍汽車工會的矛盾潛藏、雙龍大排量SUV市
6、場需求趨緩、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等諸多問題，隨著金融危機的加深，雙龍公司內(nèi)部一些一直存在的根本性問題逐漸顯現(xiàn)出來，加上其他因素的綜合影響，最終使雙龍公司走向了破產(chǎn)的邊緣，而上汽公司作為雙龍的大股東，也損失慘重。2．上汽對技術(shù)和管理的駕馭能力有待加強。上汽在接手雙龍之前，雙龍暴露出來的問題主要是內(nèi)部管理和市場定位，而不僅僅是缺錢，因此亟需要上汽強力介入，但上汽沒有這么做，沒有去觸及造成雙龍危機最根本的原因。雙龍在國際市場上確立地位，受惠于與奔馳的合作，能活下去則依靠立足于國內(nèi)市場。上汽完成并購后，在重新打造高級轎車和越野
7、車的定位上一直表現(xiàn)不強勢，顯得沒有作為。對于中國企業(yè)而言，如果要通過對外投資的方式進行擴張，應(yīng)該意識到品牌的收購需要原公司極強的實力，這個實力不僅僅指資金實力，更加指對技術(shù)和對管理的駕馭能力。在跨國并購中，管理能力是對并購方的另一大挑戰(zhàn)。，盡管上汽是國內(nèi)一流的汽車企業(yè)，在市場化方面也走在前列。但是過去幾十年，上汽集團在整車企業(yè)管理方面，主要還是依靠合資公司的外資方，真正獨立的經(jīng)營管理經(jīng)驗積累有限。3.金融危機的影響。在雙龍取得盈利的2007年，除了在韓國國內(nèi)市場的增長外，海外市場的增長是支撐雙龍實現(xiàn)盈利的重要一
8、環(huán)。2007年上半年雙龍共銷售汽車69755輛，比上年同期增長13．2％；其中，韓國國內(nèi)銷量同比增長4．7％，海外市場出口量增長21％。而在金融危機對全球汽車市場帶來沉重打擊的背景下，大多數(shù)企業(yè)的出口市場都受到了不同程度的影響，對于雙龍，這一影響就更大一些。另外，金融危機對經(jīng)濟更深層次的影響是使人們的消費預(yù)期產(chǎn)生了變化，人們的消費習(xí)慣或原定的消費計劃都可能因此而改變，對未來經(jīng)濟形勢的不
