牛鞭效應(yīng)應(yīng)用實(shí)例分析

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1、.牛鞭效應(yīng)及應(yīng)用實(shí)例分析1牛鞭效應(yīng)的背景介紹1.1牛鞭效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)二十世紀(jì)九十年代中期，寶潔公司的工作人員對他們最暢銷的嬰兒尿布產(chǎn)品的訂單模式進(jìn)行檢查時，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動性并不大，但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了。其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也

2、會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。這個現(xiàn)象就像牛仔使用的長鞭，頂端輕微的一點(diǎn)抖動就會在末梢轉(zhuǎn)化為一條長長的弧線。因此，寶潔公司把這個現(xiàn)象命名為牛鞭效應(yīng)（bullwhipeffect）。學(xué)術(shù)界普遍接受的牛鞭效應(yīng)經(jīng)典定義由HauLLee等（1997a）給出，他用過程的方差來定量的描述需求的波動：牛鞭效應(yīng)描述的是供應(yīng)鏈中供應(yīng)商所接受的訂單比終端

3、顧客的需求具有更大的方差現(xiàn)象（即需求扭曲現(xiàn)象），這種扭曲將以放大的形式向供應(yīng)鏈的上游傳播（即方差的放大現(xiàn)象）。1.2牛鞭效應(yīng)的成因和影響1.2.1牛鞭效應(yīng)的形成原因最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)理論，對一個三階段四節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過顧客的需求變化。Forrester認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于供應(yīng)鏈系統(tǒng)太過復(fù)雜，而公司間的信息反饋又非常困難，因此單個公司很難獨(dú)立理性地作出訂購決策。Forrester認(rèn)為解決這種現(xiàn)象的方法在于將供應(yīng)鏈視

4、為一個整體，并采用系統(tǒng)動力學(xué)的觀點(diǎn)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行仿真建模，以便管理者能夠確定合適的決策方案。牛鞭效應(yīng)研究的一個里程碑式的進(jìn)步源于著名的“MIT啤酒游戲”的提出和研究。Sterman（1989）教授在其庫存管理現(xiàn)場試驗(yàn)中設(shè)計(jì)了一個“啤酒分銷游戲”，從而證實(shí)了供應(yīng)鏈中確實(shí)存在牛鞭效應(yīng)。在這個試驗(yàn)中，整個供應(yīng)鏈上只有四個參與者，分別是啤酒制造商、分銷商、批發(fā)商以及零售商，它們以各自的身份獨(dú)立地進(jìn)行決策，并且相互之間只能以相鄰的參與者發(fā)出的訂單作為唯一的需求信息資源。Sterman教......授通過重復(fù)多次操作這個游戲，得出的結(jié)果確是驚人的相似:供應(yīng)鏈上游參與者總會

5、過多地響應(yīng)下游參與者的訂貨需求，最終導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本比系統(tǒng)最優(yōu)成本高出5到10倍。通過研究分析Sterman認(rèn)為牛鞭效應(yīng)是由于參與人對反饋信息錯誤的理解以及其非理性決策行為造成的，避免這種需求放大現(xiàn)象的方法是對于供應(yīng)鏈上的參與人進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。1997年，Lee等人對供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)作了較為深入全面的分析通過研究分析。Lee認(rèn)為牛鞭效應(yīng)是人的理性以及選擇最優(yōu)化決策后相互影響的結(jié)果。并且Lee從運(yùn)作管理的角度分析得出了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的四個主要原因：（1）供應(yīng)量的計(jì)劃不足而出現(xiàn)限量供給情況，導(dǎo)致零售商之間不斷的短缺博弈；（2）供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求信號的

6、處理加工；（3）生產(chǎn)商產(chǎn)品價格的波動；（4）零售商分批訂貨方式。針對每一種原因，Lee都討論了可能的解決策略。Lee的研究最終表明，牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈中不可避免的現(xiàn)象，是其成員理性化決策所產(chǎn)品必然結(jié)果。1.2.2牛鞭效應(yīng)的影響“牛鞭效應(yīng)”其實(shí)是在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結(jié)果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產(chǎn)等領(lǐng)域。牛鞭效應(yīng)成因于系統(tǒng)原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響，導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓

7、在供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，直接導(dǎo)致注銷高達(dá)24億美元的庫存。以半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)為例，2000年前后經(jīng)濟(jì)泡沫后的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應(yīng)商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，無法維持運(yùn)營。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運(yùn)。對市場的響應(yīng)速度而言，牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈

8、后端，企業(yè)響應(yīng)速度越慢。