企業(yè)并購中文化整合探究

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1、企業(yè)并購中文化整合探究內(nèi)容摘要：企業(yè)并購是企業(yè)突破漸進(jìn)式發(fā)展局限、進(jìn)行快速擴(kuò)張的有效途徑。同時(shí)，企業(yè)并購中也充滿各種復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，其中文化風(fēng)險(xiǎn)尤其值得關(guān)注。能否有效地對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和管理，直接關(guān)系到并購的成敗。本文主要是對(duì)企業(yè)并購文化整合的重要性、并購中存在的企業(yè)文化差異風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出文化整合風(fēng)險(xiǎn)的管理對(duì)策。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化風(fēng)險(xiǎn)；文化整合近年來伴隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)并購風(fēng)起云涌，一浪高過一浪。時(shí)至今日，企業(yè)并購已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中非常重要的戰(zhàn)略之一，成為國內(nèi)企業(yè)走向國際化的捷徑，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長和擴(kuò)張的重要方式。但無論國內(nèi)

2、市場(chǎng)還是國際市場(chǎng)，企業(yè)并購中各種風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)并購的成功設(shè)置了重重障礙。美國組織心理學(xué)家和并購專家米切爾?馬科斯指出，忽視企業(yè)文化整合是60%?80%企業(yè)合并經(jīng)歷緩慢痛苦死亡的主要原因。因此，在大力推進(jìn)企業(yè)并購重組過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題十分必要。一文化整合對(duì)企業(yè)并購的重要性企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中形成的具有本企業(yè)特色的價(jià)值體系，而整合是對(duì)并購企業(yè)的資源系統(tǒng)和目標(biāo)企業(yè)的資源系統(tǒng)重新組合，形成一個(gè)新資源系統(tǒng)的過程，其本質(zhì)是不同類型管理資源的重組和融合。它既包含對(duì)舊系統(tǒng)中管理資源和管理技術(shù)的揚(yáng)棄，也包含在新系統(tǒng)中進(jìn)行一定程度的管理創(chuàng)新。管理整合是決定并

3、購成敗與效率的關(guān)鍵因素。在整個(gè)的整合過程中文化整合無疑是最為重要的一個(gè)方面。一旦企業(yè)兼并后，兩種迥異的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、工作方式、管理制度等各方面的沖突，并可能在某段時(shí)間內(nèi)，存在兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、有不同價(jià)值取向的利益集團(tuán)，雙方存在利益沖突，而產(chǎn)生這些沖突的淵源，也同樣是企業(yè)文化的沖突。各個(gè)層次的企業(yè)文化相互交融，從多個(gè)方面對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生影響，因此，文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行的影響是全方位、全過程的。企業(yè)并購不僅僅是兩家企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。當(dāng)進(jìn)行并購時(shí),兩家企業(yè)要對(duì)資源、人事、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行重組變革的同時(shí),更重要的是對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理

4、制度和行為規(guī)范進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)。并購中兩種文化碰撞，企業(yè)精神文化受到?jīng)_擊，員工會(huì)產(chǎn)生消極情緒，積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性下降，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)生效率下降。這對(duì)并購的企業(yè)將是一種巨大的損失。另外,不同的企業(yè)文化由于對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)和資源配置能力不同，會(huì)導(dǎo)致存量資產(chǎn)的效率不同，從而相同的資產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生出不同的盈利水平。二并購中的文化差異整合風(fēng)險(xiǎn)文化差異對(duì)于企業(yè)并購來說，是重要而又繁雜的變量。它對(duì)并購成功與否的影響是關(guān)鍵性的，特別是對(duì)跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨所有制的企業(yè)并購，文化沖突會(huì)顯得更加明顯。具體而言，企業(yè)并購中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下三方面：（一）精神文化沖突企業(yè)精神文

5、化，是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營觀念和經(jīng)營哲學(xué)等意識(shí)形態(tài)的總和，它是企業(yè)文化的核心。由于企業(yè)原來的精神文化已為員工所認(rèn)同、接受，當(dāng)企業(yè)并購后，這種主體意識(shí)受到?jīng)_擊或否定，員工的精神支柱發(fā)生動(dòng)搖，甚至完全崩潰，因而會(huì)感到失落和迷惘。這樣，企業(yè)原有的兩種文化便會(huì)互相抵觸、排斥。（二）制度文化沖突企業(yè)制度文化，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而給企業(yè)員工行為制定的規(guī)章和制度。企業(yè)兼并后，必然會(huì)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、管理制度和行為規(guī)范，進(jìn)行調(diào)整重構(gòu)。在這個(gè)過程中，員工常有一種懷舊心理，難以適應(yīng)這個(gè)轉(zhuǎn)變，以致對(duì)新制度文化，在意識(shí)上和行為上，有意無意地抵觸，新舊制度文化的沖突在所難免。

6、（三）物質(zhì)文化沖突企業(yè)物質(zhì)文化往往以實(shí)物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，企業(yè)并購后要重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產(chǎn)品策略、促銷策略等，從而引起新舊物質(zhì)文化的沖突。企業(yè)新、舊文化不能很好地融合，這是并購過程中文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的另一因素。如果企業(yè)在并購過程中，不能有效解決文化沖突，避免文化風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購將難以最終成功。三文化整合的管理策略為了促進(jìn)不同文化的整合，使得企業(yè)能對(duì)其擁有的各種內(nèi)外資源進(jìn)行有效配置，促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購雙方真正形成有機(jī)的整體，達(dá)到優(yōu)化組合的目的，企業(yè)需要在并購過程的前、中、后期同時(shí)加強(qiáng)對(duì)文化差異的管理。（一）并購前的管理1

7、做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異。2選擇正確的文化整合模式對(duì)于文化整合模式，理論界一般認(rèn)為有吸納式、滲透融合式、分離式和消亡式四種。吸納式文化整合模式指被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的控制權(quán)。滲透融合式文化整合模式指兼并雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長補(bǔ)短，互相滲透和有機(jī)融合，形成包容雙方優(yōu)良文化特質(zhì)的一種混合的、超越個(gè)別組織的新文化模式。分離式文化整合模式指兼并企業(yè)和

8、被兼并企業(yè)在文化上依然保