企業(yè)并購中文化整合研究

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1、企業(yè)并購中文化整合研究一、理論概述(1)并購的概念。企業(yè)并購是一種投資活動，根本目的是追求利益最大化?！洞竺腊倏迫珪方忉尲娌椤皟蓚€(gè)或更多的獨(dú)立企業(yè)組合為一個(gè)企業(yè)組織，占有優(yōu)勢地位的企業(yè)組織繼續(xù)存在，其他企業(yè)組織喪失其獨(dú)立身份”。(2)企業(yè)并購整合的內(nèi)容。整合的內(nèi)容主要包括人事的安排、管理模式的組合、企業(yè)文化的整合、資產(chǎn)的處置等。1)并購后的人事安排。根據(jù)國內(nèi)外的并購經(jīng)驗(yàn)，一般要做好以下幾方面的工作。第一，選派有專業(yè)管理才能、精明強(qiáng)干、忠誠于并購方的得力人才到目標(biāo)企業(yè)擔(dān)任主管，防止目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部人控制。第二，穩(wěn)定目標(biāo)公司的人才。積極制

2、定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，作一些必要的人事調(diào)整。第三，加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)的溝通，通過溝通，既可以了解目標(biāo)企業(yè)的情況，又可聯(lián)絡(luò)感情，消除目標(biāo)企業(yè)原職工對并購方的戒備心理和悲觀情緒。2)管理模式的組合。加強(qiáng)企業(yè)管理，搞好并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的管理組合，是改變目標(biāo)企業(yè)面貌，鞏固和發(fā)展并購成果的重要手段。成功的并購，關(guān)鍵是并購企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理制度有機(jī)融合，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢在目標(biāo)企業(yè)生根、開花、結(jié)果。否則，并購企業(yè)會背上沉重的包袱。3）企業(yè)文化的整合。由于并購雙方在制度和體制等機(jī)制上及企業(yè)文化的不同，并

3、購后雙方需要不斷的磨合，以求雙方達(dá)到融合、默契。4）資產(chǎn)的處置。并購后，對于目標(biāo)企業(yè)的那些不良資產(chǎn)及閑置不用的資產(chǎn)，應(yīng)盡快出售，以便回籠資金，用以償還債務(wù)或投入生產(chǎn)經(jīng)營。同時(shí)，要對目標(biāo)企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，盡早使其走岀困境，避免受到不良資產(chǎn)的污染。（3）企業(yè)并購中的文化整合模式。企業(yè)并購中的文化整合主要包含三種模式：吸收式、滲透式以及分離式。1）吸收式模式指被合并方完全放棄自己原有的企業(yè)文化，摒棄自己固有的價(jià)值理念，交出企業(yè)控制權(quán)從而全盤接受并購方的企業(yè)文化準(zhǔn)則。2）滲透式模式不同于吸收式，要求兼并雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長補(bǔ)短，經(jīng)過

4、兩種優(yōu)秀文化的雙向滲透和有機(jī)融合，形成包容雙方優(yōu)良文化特質(zhì)的一種混合的、超越個(gè)別組織的新文化。3）分離式模式給予了被兼并企業(yè)較大的文化自主選擇權(quán)。兼并方與被兼并方在企業(yè)文化上保持各自獨(dú)立性，雙方文化變動都比較小。二、案例描述并購方A集團(tuán)，是晶體生長技術(shù)的世界領(lǐng)導(dǎo)者,是一個(gè)垂直整合的生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品以滿足多樣化的市場，如工業(yè)制造，軍事和航空，高能電子和電子通訊，熱電應(yīng)用。由于全球金融危機(jī)的消退早于預(yù)期，國內(nèi)光伏行業(yè)于2010年三季度便初步確立了回暖趨勢，全球市場向好，國內(nèi)光伏企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)績也日益紅火，各個(gè)廠家為了在未來的競爭中擴(kuò)

5、大自己的占有率而紛紛擴(kuò)產(chǎn)。M公司也是如此，為了企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，為了規(guī)范企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，走岀國內(nèi)民營企業(yè)的束縛，公司積極尋找有實(shí)力的公司進(jìn)行合資合作,甚至是全額轉(zhuǎn)讓。A集團(tuán)釆取橫向與縱向兼并為目的，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)大市場占有率，提高行業(yè)集中度，獲取超額壟斷利潤。A集團(tuán)的策略是盡可能地保留M公司的現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，除了財(cái)務(wù)和人事會有部分介入外，其余日常的管理均有現(xiàn)任管理層為主。結(jié)合以上分析，M公司的文化整合采取滲透式的文化整合模式。三、案例分析A集團(tuán)是一個(gè)典型的美國企業(yè)，經(jīng)過40多年的發(fā)展，企業(yè)各方面發(fā)展都比較到位，特別是近年來隨著兼并收購的進(jìn)行

6、，集團(tuán)融入很多新的文化。M公司是一個(gè)比較新的高科技民營企業(yè)，由于長期停產(chǎn)的原因,公司的企業(yè)文化還處于初級階段。下面我們從企業(yè)文化的四個(gè)層次來分析。（1）從企業(yè)物質(zhì)文化來說，兩個(gè)公司差不多，因?yàn)镸公司是一個(gè)高科技企業(yè)，在企業(yè)的設(shè)計(jì)與建設(shè)上起點(diǎn)高，質(zhì)量好，廠房寬敞明亮，設(shè)備自動化程度高，很多精密設(shè)備均為進(jìn)口產(chǎn)品，相關(guān)的配套設(shè)施也是在設(shè)計(jì)院經(jīng)過充分調(diào)研的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的。企業(yè)的產(chǎn)品為高科技產(chǎn)品，主要運(yùn)用在太陽能產(chǎn)業(yè)，該行業(yè)為國家鼓勵(lì)的綠色能源。企業(yè)在建設(shè)初期進(jìn)行了形象標(biāo)志的設(shè)計(jì)，M企業(yè)的標(biāo)志寓意著運(yùn)用先進(jìn)科技進(jìn)行生產(chǎn),制作綠色產(chǎn)品造福人類，將企業(yè)

7、定位在高科技綠色能源行業(yè)的領(lǐng)先者。所有這些和A集團(tuán)的高科技生產(chǎn)企業(yè)的物質(zhì)層面是一致的。（2）從企業(yè)行為文化來說，兩個(gè)公司有差異，但差別不是很大。M公司的經(jīng)營管理方式、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)勞動領(lǐng)域中的工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化水平、員工的思想狀態(tài)、工作作風(fēng)等和A集團(tuán)比較相似。由于M企業(yè)的實(shí)際情況不是很好，所以員工相對比較松散，但總體的對企業(yè)積極、敬業(yè)和信心態(tài)度推動著企業(yè)由小變大，由差變好。（3）從制度文化來說,兩個(gè)的公司的差異比較大。A集團(tuán)非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義注重績效及個(gè)人能力的發(fā)揮,重視個(gè)人責(zé)任和權(quán)利，具有典型的西方價(jià)值觀，實(shí)施制度化管理，強(qiáng)調(diào)重視顧客

8、，一切為了顧客的觀念。而M公司則比較短視，沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，所以在企業(yè)發(fā)展重心方面過多地考慮了企業(yè)的眼前利益。例如，老板認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目會賺錢，即使這個(gè)項(xiàng)目和自己本身的企業(yè)不是很相容，也會很快上馬，這樣一來就失去