春都集團與雙匯集團的管理戰(zhàn)略分析

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1、春都集團與雙匯集團的管理戰(zhàn)略分析張智捷摘要：20世紀90年代，春都與雙匯都是我國著名的肉制品品牌，然而在21世紀，雙匯坐穩(wěn)了肉制品產業(yè)老大的位子，春都集團卻因經營不善連年虧損陷入困境。本文從管理學的角度分析了兩個集團的管理戰(zhàn)略和管理方法，解釋了雙匯發(fā)展壯大以及春都衰敗的原因。關鍵詞：管理學；多元化戰(zhàn)略；管理方法一、引言雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯廠的資產總額是468萬元，企業(yè)累計虧損543萬元，而洛陽肉聯廠當時的資產總額是21300萬元，當年實現利稅200萬元。1986年，中國第一

2、根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，而漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸已經是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現工業(yè)總產值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。然而到了2009年，無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團，總資產超過70億元，在肉制品市場占有率超過60%，在福布斯公布的2008年“中國頂尖企業(yè)榜”上，雙匯集團排名第29位，成為名副其實的中國肉制品產業(yè)龍頭企業(yè)。春都集團早在2002年的市場占有率就跌到了10%以下，集團拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬元、醫(yī)藥費600多萬元、職工工資5個月、稅款300萬元左右、水電費120萬元、貸款利息億元以上

3、，帳戶常被凍結。雖然2007年春都集團通過資產重組，集團實現重新盈利，但春都的光輝歲月已經一去不復返了。二、春都的管理方法分析對于春都集團的發(fā)展和衰落，用管理學的理論可以很好地解釋其原因。1、寬厚仁慈的管理準則。集團董事長寬高鳳來厚仁慈的脾氣造就了春都集團的管理準則。在企業(yè)發(fā)展初期，寬厚仁慈的管理準則確實起到了團結人心的作用，為春都集團在前期的高速發(fā)展奠定了群眾基礎。但在春都后期發(fā)展中這種寬容卻對嚴格管理造成一定障礙，造成集團管理上的漏洞百出。盡管春都集團從1993年就進行股份制改造，但在觀念、管理、體制及運行機制上始終沒有擺脫國有企業(yè)影響。使得企業(yè)管理生硬呆板，整個集團失去了創(chuàng)新，競爭的

4、活力，嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。2、貪大求快的多元化戰(zhàn)略。集團先后將洛陽當地的制革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債累累、與肉食加工毫不相干的虧損企業(yè)都一股腦歸于春都名下。據計算，春都集團通過各種途徑融資高達20多億元，僅在當地5家國有商業(yè)銀行的貸款就在10億元以上。1988年以來，春都集團先后兼并了洛陽食品公司等11家企業(yè)，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，與此同時，先后對河南思達科技集團等24家企業(yè)進行參股或控股，使集團員工從1000來人很快突破1萬人。在金融機構的鼎力支持下，數億元資金像胡椒面一樣被春都撒向這些企業(yè)。幾年的擴張，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元

5、迅速膨脹到29.69億元。然而，擴張不但沒有為春都帶來多少收益，還使企業(yè)背上了沉重的包袱。由于戰(zhàn)線過長，春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數以上虧損，近半數關門停產；對20多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無回。到了2002年7月，春都幾乎沒有了可用周轉資金，主業(yè)基本停產，虧損數億元。中外雙方、銀企關系、業(yè)務伙伴關系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走。春都拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬元、醫(yī)藥費600多萬元、職工工資5個月、稅款300萬元左右、水電費120萬元、貸款利息億元以上，帳戶常被凍結。3、發(fā)展多元化放棄了自身主業(yè)。春都集團的前身為河南洛陽肉聯廠，集團發(fā)展壯大之后，為了擺脫之前“殺豬

6、賣肉”這一不入流的身份，集團將有著人才、技術、設備、規(guī)模等明顯優(yōu)勢的生豬屠宰這一道工序完全下放給原料供應商們，主營業(yè)務大幅萎縮。為在價格競爭中取勝，春都甚至通過采取降低產品質量的手段來降低生產成本，產品含肉量一度從８５％降到１５％，以至春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。4、人力資源管理隨意粗放。春都經營者也曾強烈意識到人才的重要，并一度向社會發(fā)出呼喚：“只要是大學生，不管學什么的，統(tǒng)統(tǒng)要！”一些被春都事業(yè)吸引的大學生紛紛前來投奔，大學生、研究生一度達到2000多人。然而，這些大學生進廠后，要“先到車間鍛煉”，干粗活，拉板車，然后就像被遺忘似的停留在那里。占有人才，卻沒有發(fā)揮出人才的

7、作用，不能讓人才與企業(yè)融為一體。在企業(yè)的發(fā)展過程中，決定企業(yè)的仍然是那些創(chuàng)業(yè)時期的所謂“功臣元老”們。那些高素質的人才則完全成了他們的“走卒”。這樣隨意粗放的人力資源管理模式，導致的必然是人才的離去。5、企業(yè)內部管理粗放。在企業(yè)內部，春都在鼎盛時期開始盲目擺譜充闊，公司斥資3000萬元在遠離生產區(qū)的市區(qū)收購了旋宮大廈酒店，用作辦公場所，還為各科室和中層以上干部分別配備了專車。轎車最多時達到232輛，其中3輛奔馳，奧迪，凌