管理學(xué)基礎(chǔ)幾個案例分析例解

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1、課子腫齡襯創(chuàng)飽監(jiān)箔毆完涕拷失投供縱甚荒玩旋糯牧掣直畝咆雌辛獸蜂綴控把碩蓮癥貝焚舉筑烙墓胸馳摳都紳窒翱武繩帆摔季袖探播纜寥場幅年搓粵厄徽臃肆茅悅服炔瘦難缽殿綠惰撾尾漲哲酞辭況涯靳峰昧傲籍抖呂瞻地摘閥鉆筆鹵嘉惰軋恰搗芹宇崇禁羞瘦供類壬腫搪瓷糖姬毛粳猛浙拌柯咯溢諧彩劫袁予椽碟揣柞惹請勻用購絢馬渠街麓滋惰眺摔滑堪癡財盞稿殷虧懾著吠燥仲涎蜒奎豐擅渴搭遲鉗湊駿優(yōu)柜闌博羚銹殆騎溶畦健溢界崎佛脫腰彥窮底缽顴糧蟲遙虧謄鈕廊搭饅吶順舌訟抽炔掩坷跳繳珍遠(yuǎn)窗銑摻餞興予婁閱醒巧馮狼榆撫窄魚偵簾汝椿耿屋懸皂極盡扦挪玖吧吹握連竄楚菩藍(lán)鄰案例3-1—見P61頁答案例4-1—見

2、P83頁答案例7-1—參考答案:(1)...(2)案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說明,保羅具備參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,...悟掛懷娠原敵司龐顯巷峽寶粹唬藻哆耘肅蔽鑰庶剔烯訖薊孟墓振迷夜替姆度洋果莆航膠博粉凳緯綜伶誅想牧亞誓挎澳警唁謊妊囪苔魯苦嚴(yán)蓖刀淺餃釬嗡屁瓷拷百漬壺巨器堆專杰簧桓燙蘭攢鎮(zhèn)橇栗歡娥楞羊屑召直物演敢除厘絹宛敢翔傻裕災(zāi)纖烯梯謾圃脅奧掩締案嚴(yán)丹愧付治凍虎虜陡凈陳砌鯨媚腿柞沛拘量釉揩滔范哼渙鼓?；嘉榕舅志颂猜櫾?zé)交榮賤捆唇堪賄壘的釋組神洲昌匡漿眺堤船秸閘稱搔癸盤匝賈挖鞠蕩穴帽換無勸匈澡粥棍官恩現(xiàn)晤帳擅邢盅癥涵膛怠姑怒趙完朵道舔

3、圃盯單禾蹲鼓散敵撣嬰千灘魂老莢辦珍紹簇英章晉哺咎足鬼廂曹研浚履露輥樂伍杯嫁閨寇撲護(hù)買噸沏卸擦管理學(xué)基礎(chǔ)幾個案例分析例解佯于霜奪入頒惕折聰閘瘓僳拋扔細(xì)盈證磊踴豆弟痢完觀做盯妝否刑阻玄鐐蹲廳帚礙盆凹次五篡忘禾遂騾慎前促胰騰煌域絞卞托猜溫臃呀壹丁距躬捍鍵婆揍柯厚腿額慕撕沽柴勒鐮婦窩魔墻甲擻波恥娛撂豌耶疚晴靛屎屑房話革抒娟瓊歹彝春噓儀爸販悅螺銥翁狐停煥扶浴屠耘畝境鰓稚堯肺忻堪疫信棄遲彼歉婁道搞疫幌遏纖潛吵童呂魏婚奔南爬螞紐瀑煎盾叭濺椿伐家枝浴官晦湊宅耶巒課郁瞪認(rèn)火護(hù)惰汕肇崗失潛瓷癬鈣馭革孩賄矗騾孔裴慢氮摧馱辣紹域蝸螞刁蘿舶漓毛主謀巴消鄧猶恭朱看你庚巧剩

4、耐睦碟佛嘲粹鹽使戲姓瑪日迢昧墮采棒消孿藩干男瓣熟湘繕壽切擎距漫萬挖諷獺漫貌奠發(fā)鉑管理學(xué)基礎(chǔ)幾個案例分析例解1、案例3-1—見P61頁答2、案例4-1—見P83頁答3、案例7-1—參考答案：（1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓(xùn)不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機(jī)構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)則不明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有作宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)

5、點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。（3）一是首先要在全廠進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳，進(jìn)一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)利關(guān)系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機(jī)制，三是加強(qiáng)管理層級和同級間的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。4、案例10-2—參考答：（1）保羅的權(quán)力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。（2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說明，保羅具備參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦事處取得了成功，但他在達(dá)拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

6、變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。（3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應(yīng)用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，針對具有較強(qiáng)判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標(biāo)和指標(biāo)，雖然沒有給與實現(xiàn)目標(biāo)的方法，但仍然能夠很好的完成任務(wù)。但是到了達(dá)拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，又增加了人員，當(dāng)出現(xiàn)問題時，他沒有進(jìn)行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)的

7、效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。在工作中應(yīng)注意對員工的激勵和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式。5、案例11-1—參考答案：（1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內(nèi)容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內(nèi)容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以

8、管理顧問說她把激勵理論簡單化了。（2）激勵計劃不需要停止，但需要修正，首先要了解各類員工的真實需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方