培訓(xùn)課件飯店人力資源管理

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1、飯店人力資源管理第二章飯店人力資源計(jì)劃概述2.1?飯店人力資源計(jì)劃概述2.2?飯店人力資源計(jì)劃程序2.3?飯店人力資源供需預(yù)測2.4?飯店人力資源計(jì)劃編制2.1.1?飯店人力資源計(jì)劃的概念與內(nèi)涵飯店人力資源計(jì)劃的概念環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化相應(yīng)的政策與措施支持兼顧組織與成員雙方的利益在管理循環(huán)中不斷完善一個(gè)跨國公司，它有著極其豐富的企業(yè)管理和個(gè)跨國公司，它有著極其豐富的企業(yè)管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，并以為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)又提供相應(yīng)的培訓(xùn)而自居。在這個(gè)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門，有一位技術(shù)水平較高的工程師，是公司的技術(shù)骨干。從工作上來講，他只是熱衷于技術(shù)開發(fā)工作，沒有絲毫的想從

2、事管理的意識(shí)。因此公司組織的有關(guān)提高管理技能以及提高專業(yè)技術(shù)水平的培訓(xùn)，對這位工程師來講也就失去了意義。他沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓(xùn)。兩年多以后，這位工程師，開始感覺不平衡了。因?yàn)槠渌墓こ碳夹g(shù)人員，享受著公司為其提高管理及技術(shù)水平所要支付的培訓(xùn)費(fèi)用，同時(shí)又可以占用上班時(shí)間。經(jīng)過思考后，這位工程師向公司的培訓(xùn)部門提出了培訓(xùn)需求，因其喜歡做飯，要求公司在該方面對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，或者提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門在拿到該員工的培訓(xùn)需求后陷入了尷尬的境地。2.1.2?飯店人力資源計(jì)劃的作用推動(dòng)飯店組織戰(zhàn)略與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)飯店人力資源管理工作的有序化有

3、助于調(diào)動(dòng)員的創(chuàng)造性和主動(dòng)性GC是一個(gè)由原國家事業(yè)單位轉(zhuǎn)型為企業(yè)的?，F(xiàn)有員工200余人，離退休人員150余人——均為原事業(yè)單位工作或離退休人員。在經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的陣痛后，GC充分利用現(xiàn)有資源創(chuàng)收，并逐漸溶入到了激烈的市場競爭中。但由于各種條件（包括各種宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境，當(dāng)然這里主要是指宏觀環(huán)境）的限制，特別是經(jīng)費(fèi)來源方面原來一直依賴中央財(cái)政直接拔款，因此改革的步伐非常小——這種改革的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于整個(gè)社會(huì)的變革速度，而這些變革中尤顯滯后的方面便是薪資方面的大鍋飯和用人方面的論資排輩。二OO三年末的一天，一位被各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看好的辦公室員工CENT提出要離開公司。當(dāng)C

4、ENT向其上級(jí)S提出要走并希望立即得到批準(zhǔn)時(shí)，S半晌沒回過神來，她不相信CENT會(huì)選擇離開­——至少不應(yīng)該這么快。S迅速的回憶了一遍CENT的成長歷程：從一線干起，歷經(jīng)數(shù)個(gè)工作崗位一直表現(xiàn)優(yōu)秀；為公司爭得了好多榮譽(yù)；曾提名2000年度省優(yōu)秀共青團(tuán)員；現(xiàn)在已經(jīng)是共產(chǎn)黨員；任著公司團(tuán)支部書記并分管著青年工作；函授本科馬上就要畢業(yè)了；……——而且，他才22歲！這么一個(gè)自己看著成長起來，工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)上進(jìn)、生活嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪昵嗳耍瑸槭裁磿?huì)忽然離職？！帶著這個(gè)問題S與CENT進(jìn)行了坦誠的交流，CENT對這位曾全力培養(yǎng)過自己的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何隱瞞，他向S陳述了自己決定離職的三點(diǎn)原因：一

5、、公司所能提供的環(huán)境已不能滿足他對自己高標(biāo)準(zhǔn)成長煅練的需求。二、公司所給予的待遇與自己所做出的貢獻(xiàn)不成正比，而且即使今后發(fā)展順利，其收入增長速度仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上自身能力與素質(zhì)的成長速度。三、現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)已不存在終生的職業(yè)，只存在終生的能力。S對CENT提出的一、三兩點(diǎn)并沒有思考太多，因?yàn)橐粋€(gè)組織的條件總是有限的。當(dāng)員工在對自己的規(guī)劃中，對公司的要求已超出了公司所能做到的極限，那么對于一個(gè)組織特別是對于一個(gè)體制還沒有完全轉(zhuǎn)變過來的組織是無力改變這種現(xiàn)實(shí)的。但關(guān)于員工的工資，似乎有一定的調(diào)整空間。2.1.3?飯店人力資源計(jì)劃的種類及內(nèi)容以計(jì)劃的時(shí)間劃分0.513短期中期長期以計(jì)劃

6、的范圍劃分以計(jì)劃的影響范圍劃分總體業(yè)務(wù)S對CENT提出的一、三兩點(diǎn)并沒有思考太多，因?yàn)橐粋€(gè)組織的條件總是有限的。當(dāng)員工在對自己的規(guī)劃中，對公司的要求已超出了公司所能做到的極限，那么對于一個(gè)組織特別是對于一個(gè)體制還沒有完全轉(zhuǎn)變過來的組織是無力改變這種現(xiàn)實(shí)的。但關(guān)于員工的工資，似乎有一定的調(diào)整空間。一、可否將學(xué)歷因素考慮到薪資體系中去？這不僅可以讓正在進(jìn)取中的員工清楚地看到學(xué)歷方面的差距，還可以達(dá)到提高全員的素質(zhì)的目的，更可體現(xiàn)公司對知識(shí)的尊重，從而吸引和留住組織需要的優(yōu)秀（高知）人才。二、可否拉大檔差？在本著對社會(huì)和基層員工負(fù)責(zé)的態(tài)度的基礎(chǔ)上制訂公司起薪標(biāo)準(zhǔn)，重視員工成長。三

7、、可否對特殊人才實(shí)行談判工資（該工資不在上述工資框架內(nèi)）？四、可否將員工調(diào)薪的依據(jù)從單純的工作年限中剝離出來，主要運(yùn)用考核的手段定期或不定期地對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提名晉升甚至降低工資，將工資導(dǎo)向從原資歷轉(zhuǎn)變到工作貢獻(xiàn)上來（對服務(wù)年限以補(bǔ)貼形式單獨(dú)進(jìn)行補(bǔ)償）？或者考慮將原薪資中本身就存在的30%的活動(dòng)工資與考核成績真正聯(lián)系起來——打消員工將這部分工資作為固定收入的一部分的守舊思想？五、可否根據(jù)工作地點(diǎn)不同，按當(dāng)?shù)卣淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)適當(dāng)調(diào)整實(shí)際工資或給予補(bǔ)貼，以平衡跨地區(qū)同崗位間實(shí)際可比收