人力資源管理案例分析題答案

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1、.《人力資源管理》案例分析題答案《人力資源管理》案例一：賈廠長的管理模式答案要點：⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這

2、一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。⑵賈廠長應(yīng)該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙?！度肆Y源管理》案例二：工作職

3、責(zé)分歧答案要點：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?對服務(wù)工應(yīng)該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)該給予批評。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?對車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應(yīng)對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了

4、還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時匯報上級，對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處?要根據(jù)實際情況來分析問題，改進要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行?！度肆Y源管理》案例三：招聘中層管理者的困難答案要點：(1)這家公司確實

5、存在有提拔和招募問題嗎?..通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是

6、找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認(rèn)哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他

7、的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。《人力資源管理》案例四：波音公司的新計算機系統(tǒng)⑴你認(rèn)

8、為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？我認(rèn)為該零部件部門的雇員培訓(xùn)應(yīng)該采用離崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及自學(xué)相結(jié)合的方式進行。在安裝新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關(guān)鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓(xùn)，對大多數(shù)人員則在進行在崗培訓(xùn)，對所有雇員提倡自學(xué)。⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？第一，掌握新的計算機系統(tǒng)的使用與操作方法。第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。⑶你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適