慢公司系列之三大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)

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1、小生意之苦慢公司的簡單哲學(xué)八年來，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)CEO張濤一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末，整個(gè)電商和團(tuán)購行業(yè)遭遇資本寒流哀鴻遍野之時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)才被同行、VC和媒體密集地關(guān)注，這和張濤行事低調(diào)的性格有關(guān)。即使是在2011年4月大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)獲得1億美元的第三輪融資，張濤也只是在公司的一間會(huì)議室里召開了發(fā)布會(huì)。其實(shí)，2011年10月，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)被清科等70多家VC評(píng)為“年度最具投資價(jià)值公司”;截至2011年末，大眾點(diǎn)評(píng)手機(jī)客戶端的獨(dú)立用戶量超過1800萬，與新浪微博和手機(jī)QQ一起成為很多智能手機(jī)的標(biāo)配應(yīng)用;而在團(tuán)購領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評(píng)團(tuán)已經(jīng)成為目前少有的幾家現(xiàn)金流

2、健康且口碑良好的團(tuán)購網(wǎng)站之一。投身互聯(lián)網(wǎng)8年的張濤，讓大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)一鳴驚人。小生意之苦盡管外界總將大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)比作是中國的Yelp、Groupon和Foursquare，但是張濤并不喜歡用互聯(lián)網(wǎng)的概念光環(huán)包裝自己，而是更愿意把大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)看作是一個(gè)和開餐館、辦工廠沒什么兩樣的實(shí)實(shí)在在的生意。在互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及的2003年，利用網(wǎng)絡(luò)來做商戶點(diǎn)評(píng)，在餐飲界著實(shí)是一件摸著石頭過河的事情。但是張濤決定大膽一試。驗(yàn)證的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管中國人性格內(nèi)斂，但是在網(wǎng)上還是樂于去表達(dá);在上海相對(duì)發(fā)達(dá)的商業(yè)環(huán)境下，餐館的林立讓網(wǎng)民天生對(duì)去哪吃喝就有選擇和比較的欲望。這也讓張濤堅(jiān)信了自己的一個(gè)原則

3、：做點(diǎn)評(píng)一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經(jīng)常做出選擇的領(lǐng)域。到2003年10月，在其網(wǎng)站上，也確實(shí)開始有一批核心用戶整天黏在社區(qū)中，撰寫優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評(píng)內(nèi)容。這也讓張濤開始有底氣走出上海，將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個(gè)城市進(jìn)行復(fù)制。從搜羅當(dāng)?shù)夭宛^信息到找人寫點(diǎn)評(píng)，再到形成社區(qū)氛圍逐漸讓用戶產(chǎn)生內(nèi)容，一點(diǎn)點(diǎn)深耕細(xì)作，絲毫不像互聯(lián)網(wǎng)公司占領(lǐng)外地市場時(shí)的水銀瀉地。到2004年底，大眾點(diǎn)評(píng)覆蓋了20多個(gè)主要城市。盡管如此，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)除了模式上看起來比較新穎之外，依然是一個(gè)離中國互聯(lián)網(wǎng)主流還很遠(yuǎn)的小生意。商業(yè)模式之憂“思路挺好，靠什么盈利？”成為投資人在那個(gè)

4、時(shí)期對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)最主要的疑問。在“流量=廣告=收益”的2004年，在一些投資人眼中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的價(jià)值甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上一個(gè)網(wǎng)址導(dǎo)航站變現(xiàn)來得直接。轉(zhuǎn)折最終還是來源于張濤跟線下商戶的接觸而不是對(duì)線上流量的執(zhí)著。通過調(diào)研，張濤發(fā)現(xiàn)很多商戶都有自己的打折卡，在會(huì)員卡的基礎(chǔ)上，他想到了會(huì)員卡，持有會(huì)員卡的用戶每消費(fèi)1000元可以積分100元，積分可以用來換禮品、充值卡等。2005年，憑借會(huì)員卡業(yè)務(wù)，大眾點(diǎn)評(píng)終于獲得了紅杉資本領(lǐng)投的A輪100萬美元融資。會(huì)員卡這一商業(yè)模式從構(gòu)思上看不可謂不聰明，但是執(zhí)行起來卻比想象中困難百倍。首先，會(huì)員卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。對(duì)

5、于一般用戶直接打折就行了，復(fù)雜的積分計(jì)算體驗(yàn)并不好。而從商戶端來看，會(huì)員卡業(yè)務(wù)需要改變很多商戶長久以來的習(xí)慣，對(duì)于那時(shí)候的商戶來說，做打折卡他們勉強(qiáng)可以理解，但是做會(huì)員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環(huán)節(jié)，而對(duì)于傳統(tǒng)商戶來說，營銷方式的改變是最難的。其實(shí)，在2005到2006年之間正是UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）概念風(fēng)靡中國互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)算得上比較早通過UGC進(jìn)行探索的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果張濤那時(shí)主動(dòng)地去包裝一下自己，或者追隨投資人的熱點(diǎn)去調(diào)整自己生意的方向，融資并不是一件困難的事情，但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注，他清楚自己最核心的定位——幫助商戶做營

6、銷，幫助消費(fèi)者找優(yōu)惠。也正是在這種近乎背水一戰(zhàn)的商業(yè)模式探路中，經(jīng)過近2年的努力，張濤找到了電子優(yōu)惠券這個(gè)簡單直接的營銷方式。對(duì)于商戶來說，打折促銷是經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)營行為，以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費(fèi)人力物力制作DM單沿街發(fā)放，電子優(yōu)惠券的出現(xiàn)解決了他們這一需求。表面上看，電子優(yōu)惠券的模式簡單粗暴，但是正因?yàn)樗摹昂唵巍?，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也得以繼續(xù)做一家輕公司而不至于被線下過重的業(yè)務(wù)所拖累。2007年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)迎來了第二輪的400萬美元融資，規(guī)模依然不大?？墒请S后到來的金融危機(jī)改變了當(dāng)初的一切。這場危機(jī)迫使張濤從管理到營銷做出脫胎換骨的改變，也恰恰成就了今天的大

7、眾點(diǎn)評(píng)。和其他電商類企業(yè)不同，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)商業(yè)模式?jīng)Q定了它的運(yùn)營成本并不高，它不需要依賴充足的資金來占領(lǐng)市場，相反其商業(yè)模式的根基來自于用戶優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評(píng)信息。專注于別人不愿涉足的苦生意并堅(jiān)持多年，恰恰形成了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的行業(yè)壁壘。隨著行業(yè)影響力的建立加上電子優(yōu)惠券等業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在2008年底終于實(shí)現(xiàn)了盈利;同時(shí)，金融危機(jī)時(shí)期對(duì)銷售和運(yùn)營的推動(dòng)也開始收到效果。在電子優(yōu)惠券之外，針對(duì)商戶提供的關(guān)鍵字推廣，成了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)又一個(gè)盈利點(diǎn)。智能手機(jī)之戰(zhàn)如果說創(chuàng)業(yè)最初的5年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)像一個(gè)目標(biāo)堅(jiān)定、耐得住寂寞的苦行僧的話，那么iPhone引領(lǐng)的智能手機(jī)的浪潮，則意味

8、著一個(gè)真正