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1、通天下科技有限公司2006年3月22日案例分析中國(guó)ERP敗局啟示錄中國(guó)已經(jīng)有很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施ERP了,有成功的案例,但是更多是失敗的案例,這些企業(yè)實(shí)施ERP失敗的教訓(xùn)在哪里呢?還是ERP真的不適合中國(guó)的國(guó)情嗎?前言失敗的ERP案例北京市三露廠哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)某國(guó)有大型制造業(yè)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》曾刊載過(guò)兩篇ERP項(xiàng)目實(shí)施中途失敗案例的文章,一篇是《中國(guó)ERP第一案:原告獲得200萬(wàn)》,另外一篇是《ERP變局哈藥1000萬(wàn)計(jì)劃的悔與夢(mèng)》。一、北京市三露廠案北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施,如不能按規(guī)定時(shí)間交工,違約
2、金按千分之五來(lái)賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方,一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)(全國(guó)人民恐怕都忘不了“大寶天天見(jiàn)”那句廣告語(yǔ)),1998年銷售額超過(guò)7億,有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。1、合作雙方情況這場(chǎng)本應(yīng)美滿的“婚姻”,然而,因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化,包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決,最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。2、項(xiàng)目失敗原因分析合
3、作的結(jié)果是不歡而散,雙方只得訴諸法律,在經(jīng)歷了15個(gè)月的ERP官司之后,三露廠以退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬(wàn)元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。3、解決途經(jīng)二、哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)案2000年,哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目,參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle與利瑪。一開(kāi)始,兩家在ERP軟件上打得難解難分,一年之后,Oracle擊敗利瑪,哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。1、選型之爭(zhēng)2、實(shí)施之爭(zhēng)盡管軟件選型已經(jīng)確定,但是,為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”,2001年10月,利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司——華旭,成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“
4、總包頭”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化---因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變,利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火,殃及池魚(yú),整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。真可謂一波三折。3、一波三折三、某國(guó)有大型制造業(yè)案九十年代末,某國(guó)有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項(xiàng)目,開(kāi)發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè),有大約一百二十人的軟件開(kāi)發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國(guó)軟件開(kāi)發(fā)出來(lái)的。1、合作雙方情況《天極網(wǎng)》曾發(fā)表了作者柳松的一篇根據(jù)親身經(jīng)歷寫(xiě)的一篇叫作《千萬(wàn)元工程的隕落——國(guó)企ERP實(shí)施親歷記》文章。在實(shí)施過(guò)程中,雖然
5、從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組(BPR)、項(xiàng)目組織、實(shí)施計(jì)劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。并未真正觸動(dòng)到領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變、部門(mén)利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。最終ERP的實(shí)際應(yīng)用效果是,只有部分模塊投入了使用,遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用。2、實(shí)施流于形式盡管存在上面所說(shuō)的種種問(wèn)題,項(xiàng)目還是實(shí)施“成功”了。在開(kāi)發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下,此項(xiàng)目通過(guò)了國(guó)家863專家組的鑒定,并在各種媒體大吹大擂。通過(guò)這次實(shí)施,作者發(fā)出由衷地感慨,“傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0”,并且指出,ER
6、P本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目,而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問(wèn)題,只有正視它才可能解決它,而筆者這里談到不過(guò)是冰山之一角,應(yīng)該說(shuō)不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象,而是相當(dāng)普遍地存在于國(guó)有企業(yè)之中,可以預(yù)料,要完成國(guó)有企業(yè)的信息化改造,是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。3、有形無(wú)實(shí)(1)為什么這些公司企業(yè)ERP系統(tǒng)走向失?。浚?)如果要避免失敗,可以采取哪些措施?1、參加者分為四個(gè)小組,每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。2、分組討論20分鐘,確定組名、標(biāo)識(shí)(隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求)。3、第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。4、第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問(wèn)題的觀點(diǎn)
7、,時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位,本組熱烈鼓掌。5、第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論,時(shí)間3分鐘,第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。6、依次類推,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn),總結(jié)此次討論。討論啟示錄一、敗在哪里?由以上案例可以看出,ERP的失敗大體分為兩種情況:一是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的失敗,其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問(wèn)題出在軟件方面,而哈藥則在于實(shí)施服務(wù)方面;二是應(yīng)用過(guò)程的失敗,ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制,從而完全替代原有手工工作流程,那么,應(yīng)用基本上是成功的