中國ERP著名失敗案例分析

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1、敗局啟示錄中國ERP著名失敗案例分析創(chuàng)業(yè)未半而中道崩徂《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》曾刊載過兩篇ERP項(xiàng)目實(shí)施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)（全國人民恐怕都忘不了“大寶天天見”那句廣告語），1998年銷售額超

2、過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應(yīng)美滿的“婚姻”，然而，因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個(gè)月的ERP官司之后，三露廠以退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。另外一篇

3、是《ERP變局哈藥1000萬計(jì)劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施

4、出現(xiàn)了更加戲劇性的變化——因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。真可謂一波三折。不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層《千萬元工程的隕落--國企ERP實(shí)施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項(xiàng)目，開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出來的。在實(shí)施過程中，雖然從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組（BPR）、項(xiàng)目組織、實(shí)施計(jì)劃、操作培訓(xùn)

5、、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動到領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實(shí)質(zhì)性的問題。最終ERP的實(shí)際應(yīng)用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說的種種問題，項(xiàng)目還是實(shí)施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過這次實(shí)施，作者發(fā)出由衷地感慨，“傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0”，并且指出，ERP本身就不單純是

6、一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。幾點(diǎn)啟示：1、敗在哪里？由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項(xiàng)目實(shí)施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實(shí)施服務(wù)方面；二是應(yīng)用過程的失敗，ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，

7、從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說的企業(yè)即屬此類。有這樣一個(gè)流行說法：一個(gè)企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運(yùn)行，如果維護(hù)中心半小時(shí)內(nèi)還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運(yùn)行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。不管是項(xiàng)目實(shí)施的失敗，還是應(yīng)用的失敗，都與用戶企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶企業(yè)和實(shí)施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且，即使項(xiàng)目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應(yīng)用卻不一定

8、成功。對于項(xiàng)目來說，無可厚非。但是一旦實(shí)際應(yīng)用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質(zhì)量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項(xiàng)目并不代表成功的應(yīng)用。有些企業(yè)從ERP項(xiàng)目軟件的選型一直到實(shí)施都不錯(cuò)，可是應(yīng)用效果卻不理想?！肚f元工程的隕落--國企ERP實(shí)施親歷記》中的案例，就項(xiàng)目本身而言，并不能否認(rèn)是失敗的，但是應(yīng)用效