央企人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變

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1、央企人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變過去，人力資源管理被稱為人事勞資管理。在這方面，國有企業(yè)給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費、人才流失、吃“大鍋飯”、缺乏以人為本的理念……現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理處于什么狀態(tài)？他們在人力資源管理方面有多大變化？???????????????中央企業(yè)的人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，在人力資源開發(fā)與管理的很多方面進行了大膽探索和有益嘗試，形成了許多既符合現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢，又適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。部分中央企業(yè)的人力資源管理已達到國內(nèi)一流水平，正在與國際接軌。一、“神秘”的人事管

2、理走向“透明”的人力資源管理??????過去，國有企業(yè)的人事管理無非是干部任命、人員調(diào)動、人員獎懲、檔案保管、工資調(diào)整等。這些雖說都與職工息息相關(guān)，直接關(guān)系到每一位職工的“政治生命”、“待遇安排”，但在整個人事管理過程中，職工并無話語權(quán)，基本是被動的。職工感到與人事管理既近又遠，產(chǎn)生了很強的“神秘感”。??????現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理與過去的人事管理相比已是時過境遷了。企業(yè)的員工已經(jīng)能夠很清楚他們每個月應(yīng)該完成的工作量、業(yè)務(wù)量，很明白地算出他們一個月能拿多少報酬，應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)才能競聘什么樣的崗位，在什么時間應(yīng)該接受什么培訓(xùn)，他們未來的職業(yè)生涯應(yīng)

3、該向哪個方向發(fā)展等等。人力資源管理不僅不再神秘，而且正逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、透明化。二、由“培訓(xùn)學?！钡健耙黄彪y求”??????在一次記者招待會上，國務(wù)院國資委李榮融主任用“培訓(xùn)學?！眮硇稳輫笕瞬帕魇КF(xiàn)象，“國有企業(yè)成了培訓(xùn)學校，人才培訓(xùn)了，三資企業(yè)挖走了”。過去，令中央企業(yè)高管層非常頭疼的事情，就是科技與經(jīng)營管理骨干人才流失嚴重。兵器工業(yè)在組建之初的1999年，骨干人才流失率高達65%以上。??????現(xiàn)在，他們通過對一定時期內(nèi)人才數(shù)量、素質(zhì)、成本以及各類人才配比結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析與供求預(yù)測，已基本實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。中移動上海公司在

4、過去兩年因各種原因?qū)е碌年P(guān)鍵崗位人員流出僅3人。中央企業(yè)的人力資源選聘模式已經(jīng)由過去的“別人選擇我們”變成了現(xiàn)在的“我們選擇別人”。?????同時，以人為本的人力資源管理培養(yǎng)了員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，增強了企業(yè)的向心力和凝聚力，提高了員工的滿意度、忠誠度。中移動上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個百分點（上海市質(zhì)協(xié)用戶調(diào)查中心調(diào)查數(shù)據(jù)）。以人為本的人力資源管理顯著增強了中央企業(yè)在人才市場和社會上的美譽度，他們正逐漸再次成為人才市場上的“寵兒”?，F(xiàn)在，各種招聘會上最火爆“攤位”已經(jīng)由外資企業(yè)轉(zhuǎn)向中央企業(yè)。三、“獨木橋”變成

5、“雙軌制”???????過去，國有企業(yè)的科技人員如果想“進步”，唯有擠上行政級別的“階梯”。事實證明，許多科技人員并不適合經(jīng)營管理崗位，他們更適合專心致志地做科研。但由于過去企業(yè)僅提供了“行政階梯”一根獨木橋，他們是被迫擠上這條路的，實際上這是一種資源的嚴重浪費。???????現(xiàn)在，部分央企已經(jīng)將員工的職業(yè)生涯通道由原來的“獨木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員已經(jīng)有了各自的“通道”，而且各通道之間還設(shè)有“接口”——不同類型人員間還可以相互流動，員工的職業(yè)生涯通道由過去的“h”型變?yōu)榻裉斓摹癏”型。兵器工業(yè)在全系統(tǒng)內(nèi)啟動了“

6、兩個帶頭人”（集團公司和成員單位兩級科技帶頭人和關(guān)鍵技能帶頭人）制度，從體制上突破了科技與技能人才發(fā)展的“瓶頸”，為科技和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺。他們還實施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人——集團公司帶頭人——兵器工業(yè)首席專家——國家兩院院士”的科技人員職業(yè)生涯發(fā)展臺階，為科技人才的發(fā)展鋪平了道路。四、選聘干部以“行政級別”為中心轉(zhuǎn)向以“勝任能力”為中心??????過去，國有企業(yè)在任命干部時，講究的是行政級別。有兩種情形是我們熟悉的：第一種是當某一崗位的人員出現(xiàn)空缺時，人事部門首先要看這個崗位是什么“行政級別”，然后再在具備同樣“行政級別”的人

7、選范圍內(nèi)選人“填空”；另外一種是當某一位干部需要安排時，人事部門就四處尋找哪兒有跟他的“行政級別”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的結(jié)果往往是一方面安排到這個崗位上的人員不能勝任崗位要求，另一方面卻是能夠勝任的人選得不到“勝”選。????????現(xiàn)在，很多央企的崗位配置已經(jīng)做到了以“勝任能力”為中心，配置的原則是按條件選人，即首先確定崗位對人的素質(zhì)、能力等方面的要求，然后再根據(jù)崗位要求配備合適的人選。比如，中移動上海公司將員工的勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋273個關(guān)鍵職位的勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型，針對員工的個性特質(zhì)

8、和職位勝任能力，建立了測評工具庫。做到