基于精益思想的某工程建設(shè)企業(yè)精益建造項(xiàng)

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1、專注為工程行業(yè)提供精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)解決方案慧樸最新管理理念應(yīng)用案例匯編某工程建設(shè)企業(yè)精益建造項(xiàng)目成本管理案例詳解一、案例背景介紹1.Z公司簡(jiǎn)介Z公司于1954年組建，2000年12月改制，經(jīng)國(guó)家建設(shè)部審定的市政公用工程施工總承包壹級(jí)、公路工程施工總承包壹級(jí)企業(yè)，擁有路基工程專業(yè)承包壹級(jí)、土石方工程專業(yè)承包壹級(jí)、橋梁工程專業(yè)承包壹級(jí)、隧道工程專業(yè)承包壹級(jí)、房建總承包及預(yù)應(yīng)力工程貳級(jí)資質(zhì)。Z公司資產(chǎn)總值60543萬元，固定資產(chǎn)9739萬元，流動(dòng)資產(chǎn)50525萬元；年生產(chǎn)能力20億元以上。Z公司參建的工程項(xiàng)目歷獲國(guó)家質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng)、鐵道部?jī)?yōu)質(zhì)工程(甲級(jí))獎(jiǎng)、國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)部級(jí)優(yōu)質(zhì)工

2、程獎(jiǎng)、“魯班獎(jiǎng)”、“火車頭”優(yōu)質(zhì)工程一等獎(jiǎng)、“火車頭”優(yōu)質(zhì)工程二等獎(jiǎng)、鐵道部?jī)?yōu)質(zhì)樣板工程等榮譽(yù)無數(shù)。2.Z公司成本管理問題分析隨著項(xiàng)目工程管理的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理方法中一些好的做法正在逐漸失效，新的有效的項(xiàng)目工程成本管理方法尚未有效到位，從而導(dǎo)致項(xiàng)目工程成本管理中存在的不足日益明顯，以下是Z公司存在的一些問題：（1）成本管理意識(shí)不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不明在項(xiàng)目的各個(gè)階段，企業(yè)的成本管理意識(shí)薄弱。在投標(biāo)階段忽視成本預(yù)算的決定性作用，在施工組織設(shè)計(jì)階段忽視施工準(zhǔn)備，一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不足，三通一平不到位，材料進(jìn)場(chǎng)不能合理堆放，一些項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)設(shè)備配置不作合理分析，造成

3、了設(shè)備資源的浪費(fèi)。施工階段，為了趕工程進(jìn)度，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。施工后期忽視成本分析和管理。目前各企業(yè)的財(cái)務(wù)主管嚴(yán)格來說僅僅是會(huì)計(jì)主管，僅滿足于成本核算，而對(duì)成本的超支(結(jié)余)的項(xiàng)目、原因不作分析或分析不詳，沒有意識(shí)到自己應(yīng)該為成本的決策人。項(xiàng)目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移1/12專注為工程行業(yè)提供精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)解決方案交；工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎(jiǎng)金能發(fā)多少。所以，雖然每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)成本目標(biāo)，但具體到某一部門、某一個(gè)班組

4、，卻不知其所在層次的成本目標(biāo)；雖然每個(gè)人都涉及成本管理活動(dòng)，但并不是每個(gè)人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每個(gè)人都能明白如何去對(duì)成本施加影響。（2）成本管理混亂，核算失控，成本信息失真?zhèn)€別項(xiàng)目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費(fèi)嚴(yán)重，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損驚人，象征性的一點(diǎn)承包風(fēng)險(xiǎn)抵押金對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理制約作用不大。有些項(xiàng)目由于己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費(fèi)用開支范圍，不實(shí)的發(fā)票以假當(dāng)真，亂擠亂攤成本。在工程施工當(dāng)中，項(xiàng)目部主要人力、物力集中于工程項(xiàng)目本身。由于工程形象進(jìn)度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對(duì)重視較多。采購(gòu)行為遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場(chǎng)，工藝革

5、新重視不足，質(zhì)量事故發(fā)生之前，不易引起重視，因而采購(gòu)成本、工藝成本、質(zhì)量成本易于忽視。有的項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握工程進(jìn)度及工程結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比；項(xiàng)目結(jié)算周期過長(zhǎng)，有的項(xiàng)目虧損長(zhǎng)期掛賬，或者項(xiàng)目平時(shí)不反映盈虧，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。項(xiàng)目盈虧反映不及時(shí)，已完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成公司指標(biāo)或準(zhǔn)備以豐補(bǔ)歉人為調(diào)節(jié)成本。（3）工程分包管理失控，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)隱患嚴(yán)重個(gè)別項(xiàng)目對(duì)分包隊(duì)伍只收費(fèi)不管理，既給銀行賬戶又給印章，不及時(shí)檢查分包工程進(jìn)度和質(zhì)量，導(dǎo)致居心不良者鉆管理漏洞，背著公司對(duì)外簽訂經(jīng)濟(jì)合同、惡意拖欠材料款，甚至攜款潛

6、逃，且有的分包工程質(zhì)量問題嚴(yán)重。項(xiàng)目工程的承包形式，一般采用全額承包和貢任承包。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制后，項(xiàng)目工程成本成了橡皮成本，只要項(xiàng)目還有盈利，請(qǐng)客吃飯、招待送禮，甚至行賄等，一切開支只要項(xiàng)目經(jīng)理同意都可報(bào)銷入賬，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重流失。項(xiàng)目工程承包后，項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。由于控制制度不健全、監(jiān)督機(jī)制不得力、項(xiàng)目審計(jì)嚴(yán)重滯后，有些項(xiàng)目經(jīng)理為求平時(shí)考核過關(guān)，期間結(jié)算時(shí)拼湊數(shù)據(jù)完成報(bào)表利潤(rùn)，項(xiàng)目竣工后審計(jì)發(fā)現(xiàn)工程虧損時(shí)，損失已成事實(shí)無可挽救。（4）成本管理計(jì)算手段落后，預(yù)測(cè)、分析缺乏科學(xué)依據(jù)實(shí)施施工項(xiàng)目成本管理，必須對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、分析。但是，ZTE在成本計(jì)算與分析方面

7、的軟件仍不完善，運(yùn)算復(fù)雜、工作量大，管理人員畏難、排斥情緒較重。預(yù)測(cè)、分2/12專注為工程行業(yè)提供精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)解決方案析玩玩采取粗略的估計(jì)手段，缺乏科學(xué)依據(jù)。二、基于精益思想的成本管理體系建立1.向整個(gè)公司灌輸精益思想內(nèi)容圖1Z公司基于精益思想建立的成本管理體系精益思想的成本管理要求企業(yè)在管理組織上，必須從單純依靠少數(shù)成本管理人員參加的專業(yè)成本管理活動(dòng)擴(kuò)大到全體員工都參加的全員成本管理。也就是要求企業(yè)全體員工參與的降低成本活動(dòng)貫穿于產(chǎn)品壽命周期全過程，這是精益成本管理的本質(zhì)要求。首先，ZTE公司應(yīng)該將全壽命