《菲利寶來KPI考核》PPT課件

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1、菲利寶萊（香港）投資有限公司KPI考核系統(tǒng)林紹泉2011-1-13關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之績效管理系統(tǒng)一、KPI的定義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體

2、系是做目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用與流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機(jī)制以不斷有機(jī)地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用1、對崗位職責(zé)的考核2、對預(yù)定目標(biāo)的考核3、對工作的導(dǎo)向作用4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以為企業(yè)管理層提供一個(gè)良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之反饋，管理層能及時(shí)掌握企業(yè)之業(yè)績狀況，并通過分析、有效地采取措施、解決存在之問題以不斷提高業(yè)績。5、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同時(shí)也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機(jī)制，通過對同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)透明、客觀之評估，及獎勵(lì)激發(fā)各同業(yè)之潛能，

3、使整個(gè)團(tuán)體不斷有機(jī)地進(jìn)步。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個(gè)支柱是相輔相成的，目標(biāo)管理機(jī)制中之目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃實(shí)施、指標(biāo)分析及行動計(jì)劃制定都需要公平、透明的考核，激勵(lì)制度來做軸心，使之能不停地順利運(yùn)轉(zhuǎn)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之管控方法流程通過對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和差距根源之分析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實(shí)之目標(biāo)（KPI）設(shè)定目標(biāo)考核獎勵(lì)制度實(shí)施行動計(jì)劃分析指標(biāo)制定行動改善計(jì)劃依照計(jì)劃采取行動，不斷對行動的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，必要時(shí)修訂計(jì)劃建立公平、透明之考核制度、每月對各機(jī)構(gòu)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評分、排名根據(jù)評分累計(jì)結(jié)果，定期對各部門進(jìn)行公平考核定期對關(guān)鍵業(yè)績

4、指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控、分析比較關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)變化趨勢，分析找出產(chǎn)生指標(biāo)變化之根據(jù)通過對指標(biāo)變化分析，對癥下藥制定確定可行、有效之行動計(jì)劃績效管理的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略目標(biāo)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)管理這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總體目標(biāo)，并由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)工作分析運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與他人的聯(lián)系、對任職者的基本要求戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整

5、要達(dá)到企業(yè)的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2011年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2012年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2013年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？項(xiàng)目部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)各部門目標(biāo)

6、經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋目標(biāo)修正個(gè)人目標(biāo)績效管理方針目標(biāo)展開董事會總經(jīng)理營銷總監(jiān)員工員工員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理執(zhí)行目標(biāo)KPI體系建立方法一：職責(zé)分析法職責(zé)市場需求指標(biāo)庫KPIKPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)市場為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在市場實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核

7、心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個(gè)目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)體系保證市場實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平

8、均增長率、三年資本平均增長率市場指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格浮動比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運(yùn)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價(jià)格綜