6σ策略_免費(fèi)下載

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1、６σ策略六個標(biāo)準(zhǔn)差（SixSigma），意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、製程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，並減少「不良品質(zhì)成本」（CostofPoorQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在一九八○年代後期到一九九○年代中期，首先推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」行動?；旧希噶鶄€標(biāo)準(zhǔn)差」採取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強(qiáng)調(diào)主動性的行為、基於資料而做決定、採取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，並且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。實施「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程

2、的誤差率控制在百萬分之三點(diǎn)四以下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)為目標(biāo)的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」，選需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」（WarriorClass），使員工接受「六個標(biāo)準(zhǔn)差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（MasterBlackBelts）、黑帶（Blac

3、kBelts）、綠帶（GreenBelts）等。面對日本產(chǎn)品品質(zhì)的強(qiáng)勁競爭力，摩托羅拉公司率先喊出了６σ策略，將之運(yùn)用到其所有產(chǎn)品品質(zhì)上，而使得其獲利蒸蒸日上。奇異則把６σ發(fā)揚(yáng)光大，利用６σ追趕過日本的品質(zhì)，因而造就６σ今日在美國的流行。對臺灣的企業(yè)而言，我們是否也該了解６σ可以為我們做什麼？讓MIT（MadeinTaiwan）的品質(zhì)能夠響亮於全球。面臨著這樣一個充滿變革的年代和價值創(chuàng)新的世紀(jì)，企業(yè)的腳步，不得不快，不能不與眾不同，否則被時代潮流吞沒的將是那些固守窠臼的事業(yè)。而品質(zhì)在這波潮流裡扮演相當(dāng)吃重的角色，品質(zhì)的口號從80年代起，已經(jīng)被喊得震天價響

4、，從全公司品管（CWQC），經(jīng)由高品質(zhì)（HQ）、零缺點(diǎn)（ZD），到全面品質(zhì)管理（TQM）激起的浪花似乎沒有想像中的高。尤其是在擁有經(jīng)濟(jì)奇蹟?shù)呐_灣，人們想像中的品質(zhì)管理似乎太抽象了，令人無法理解要如何做才能達(dá)到所要的高品質(zhì)。相當(dāng)多的人認(rèn)為自己盡了力，已經(jīng)達(dá)到高品質(zhì)的境界，而被委以品管重任的品管部門若也是如此心態(tài)，CWQC和TQM的效果就非常有限了。主要的問題在缺乏一個指標(biāo)告訴大家真實的狀況。製程能力指標(biāo)(Cpk)的觀念只是落實在生產(chǎn)線上和某一部分人的腦海中。企業(yè)產(chǎn)品零缺點(diǎn)的訴求，在現(xiàn)實中並沒有辦法一次就達(dá)到。「修正再修正」加上「去蕪存菁」而達(dá)到的零缺點(diǎn)，並

5、不是真正的品質(zhì)，那是修正後的品質(zhì)，是高成本的品質(zhì)，沒有「一次就做好」來得真實。再者，想將「零缺點(diǎn)」推展到其他部門，似乎不是件容易的事情，相信每個人都會認(rèn)為自己做的是零缺點(diǎn)，因為誰又有時間和客觀的方法去判斷呢？於是聰明的人就制定了一個客觀的共用標(biāo)準(zhǔn)ISO9000，一個由企業(yè)外部評斷的標(biāo)準(zhǔn)，只可惜被很多人認(rèn)為是一個最低的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。由福特汽車制定出的QS9000超越了這個標(biāo)準(zhǔn)。但這些標(biāo)準(zhǔn)未能激起人們太多的感觸，除了專業(yè)人員外，一般人感覺到的是：這是某些人所設(shè)定的一個高品質(zhì)系統(tǒng)而已。摩托羅拉率先喊出６σ策略摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執(zhí)行長蓋爾

6、文（RobertGalvin），體認(rèn)到日本品質(zhì)的競爭力，強(qiáng)迫其員工正視品質(zhì)的問題。幾年後經(jīng)由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協(xié)助，摩托羅拉喊出了６個標(biāo)準(zhǔn)差（統(tǒng)計學(xué)符號為６σ，英文為SixSigma）的策略，運(yùn)用到其所有產(chǎn)品品質(zhì)上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國國家品質(zhì)獎。摩托羅拉因手機(jī)而名聞於國內(nèi)，品管界沒有人不知其為６個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)的首創(chuàng)者。６個標(biāo)準(zhǔn)差的英文名字非常響亮，它的目的也相當(dāng)清楚，就是要達(dá)到每百萬個產(chǎn)品最多只能有3.4個不能接受的品質(zhì)，這樣的要求對於平常企業(yè)只要求的４個標(biāo)準(zhǔn)差，無疑是種

7、震撼，但卻不否認(rèn)其品質(zhì)要求的明確，同時經(jīng)由適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)曲線，要達(dá)到目的也不是不可能。到底６σ是何方神聖？在統(tǒng)計學(xué)上σ是個很普通的名詞，用來告訴人們數(shù)據(jù)的分散程度。統(tǒng)計上談到３σ已經(jīng)是很少的情況，生產(chǎn)線上要求的是至少４σ，否則廠方會有意見。若以不良品的個數(shù)來界定的話，3.5σ代表每百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有3.4個不良品。這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)非常明顯，製造出來的產(chǎn)品就是要如此，是一個治本的要求，不像零缺點(diǎn)是一個治標(biāo)的準(zhǔn)則。?要達(dá)到這樣的要求，

8、不用些手段和方法是做不到的。最高階層的一聲令下，藉由管理手段加上許多的統(tǒng)計手法去