豐田成功的啟示

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1、iCC經(jīng)營(yíng)管理Management&Administration豐田成功的啟示王志剛福建南方路面機(jī)械有限公司受美國(guó)次貸危機(jī)及油價(jià)高漲和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的發(fā)生了深刻變化。其目的已不僅僅是占領(lǐng)中國(guó)市影響，通用汽車公司于2007年8月22日宣布，場(chǎng)，而是控制核心部分、關(guān)鍵領(lǐng)域、高附加值的部該公司已削減６家工廠的汽車產(chǎn)量。而在2008年分，使中國(guó)的裝備制造業(yè)成為其全球產(chǎn)業(yè)鏈上中2月27日這天，密西西比州的州長(zhǎng)黑力巴伯鄭重宣低端產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，旨在從根本上消除將來(lái)中布，豐田公司將正式進(jìn)軍密西西比首府圖珀洛市，

2、國(guó)企業(yè)與之一爭(zhēng)高低的可能。21世紀(jì)必將是并購(gòu)在郊外1700英畝的用地上建造北美第8個(gè)組裝廠，的世紀(jì)。大魚吃小魚，快魚吃慢魚的局面在裝備制到2010年豐田公司將雇傭2000名從業(yè)人員登臺(tái)致造業(yè)領(lǐng)域展現(xiàn)將會(huì)尤為激烈。我們?nèi)绾卧谶@場(chǎng)殘辭的政治家和當(dāng)?shù)貦?quán)威人士毫不諱言地稱豐田公酷的競(jìng)爭(zhēng)中擺脫徘徊于價(jià)值鏈中低端的尷尬局面，司為“救世主”。這與上世紀(jì)90年代日本車被大錘并取得生存和發(fā)展？那就是集中力量進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)搗毀的那一幕相比，真可謂是天壤之別！新和自主品牌創(chuàng)新，而精益化的供應(yīng)鏈?zhǔn)谴偈骨笆鞘裁闯删土素S田目前

3、在美國(guó)市場(chǎng)上的成功？者順利推行的前提和保證。是豐田公司登峰造極的供應(yīng)鏈管理。他們將供應(yīng)鏈2中國(guó)裝備制造業(yè)的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀上的各節(jié)點(diǎn)整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，每一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)與整個(gè)供應(yīng)鏈的信譽(yù)息息相關(guān)，一榮俱榮，我國(guó)的供應(yīng)鏈管理自起步才十余年，大部分國(guó)一損俱損；二是實(shí)行及時(shí)制(JustInTime，簡(jiǎn)稱JIT)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用尚達(dá)不到得心應(yīng)手的程系統(tǒng)，使得他們的供應(yīng)商能了解到車間何時(shí)需要多度。盡管很多企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始引進(jìn)和實(shí)行了供應(yīng)鏈少根密封條，并精確準(zhǔn)時(shí)地送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)管理，但他們?cè)诠?yīng)鏈

4、管理上仍舊屬于靜態(tài)、孤量控制體系幫助豐田把庫(kù)存和成本降到了最低，使立、側(cè)重于內(nèi)部運(yùn)作的供應(yīng)鏈模式。面對(duì)紛繁復(fù)雜得豐田汽車產(chǎn)品在成本、質(zhì)量和服務(wù)都取得了領(lǐng)的客戶需求和供應(yīng)市場(chǎng)變化，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上產(chǎn)生的先；通過(guò)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作，形成了一困惑主要?dú)w納為以下幾點(diǎn):(1)日益上漲的資源及條完善的供應(yīng)鏈體系，并變成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)原材料價(jià)格，不斷威脅著企業(yè)的利潤(rùn)空間甚至是生勢(shì)，最終成功擊敗了底特律的美國(guó)汽車軍團(tuán)。存空間。并且往往由制造商獨(dú)自承擔(dān);(2)工廠管理流程復(fù)雜，出貨周期過(guò)長(zhǎng)與客戶要求交貨周期

5、越1國(guó)內(nèi)外裝備制造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)來(lái)越短之間的矛盾突出;訂單變更、緊急插單頻繁，我國(guó)制造業(yè)雖然名列世界第4位，但是裝備工廠不能及時(shí)有效反應(yīng);(3)缺貨成本比例遞增，制造在制造業(yè)中的比重不到30%，遠(yuǎn)低于美國(guó)的經(jīng)常性缺料造成交貨期嚴(yán)重滯后，物料庫(kù)存卻又不41.9%、日本的43.6%;技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，斷增長(zhǎng);(4)受國(guó)內(nèi)制造水平的限制，設(shè)備的配套產(chǎn)業(yè)主體技術(shù)依靠國(guó)外，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品件質(zhì)量良莠不齊，影響整套設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)力;(5)內(nèi)少，依附于國(guó)外企業(yè)的組裝業(yè)比重大，工業(yè)增加值外部供應(yīng)鏈上無(wú)效的轉(zhuǎn)

6、序和儲(chǔ)運(yùn)使得資源浪費(fèi)，物率僅為26%，遠(yuǎn)低于美國(guó)的49%、日本的38%;低流運(yùn)輸成本高居不下;(6)缺乏供應(yīng)商管理，互信水平生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩。力差，經(jīng)常面臨供應(yīng)商變故帶來(lái)的威脅。國(guó)外的機(jī)械制造大鱷們?cè)缇蛯?duì)中國(guó)市場(chǎng)蘊(yùn)藏杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上的巨大商機(jī)虎視眈眈。當(dāng)前跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)機(jī)不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你干脆就不要競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)中械制造業(yè)的力度、深度、廣度和所追求的目標(biāo)，都國(guó)裝備制造行業(yè)來(lái)說(shuō)，目前既要有應(yīng)付國(guó)外同行482008.7(下半月刊)經(jīng)營(yíng)管理iCCManagement&Admi

7、nistration同臺(tái)競(jìng)技的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀略，又要應(yīng)對(duì)制造成本飛漲的嚴(yán)2.1.1精益采購(gòu)成本管理峻經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還要面對(duì)基礎(chǔ)零部件企業(yè)參差不齊的據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國(guó)裝備制造企業(yè)的采購(gòu)復(fù)雜局面。這就要求我們的裝備制造企業(yè)必須有一費(fèi)用約占銷售收入的40％～60％，采購(gòu)成本在企流的供應(yīng)鏈為企業(yè)解決技術(shù)創(chuàng)新和自主品牌創(chuàng)新前業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有很大的比重，降低采購(gòu)成本，的后顧之憂。成為降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵。精益采購(gòu)成本管理正豐田模式供應(yīng)鏈的成功有它特定的國(guó)情及市是以采購(gòu)為切入點(diǎn)，依托于精益采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，精益場(chǎng)環(huán)境，世界

8、上其他的任何企業(yè)也無(wú)法復(fù)制。它龐采購(gòu)要求建立健全的企業(yè)采購(gòu)體系，使采購(gòu)工作大復(fù)雜的管理體系本文也不再做累述?？偨Y(jié)起來(lái)，規(guī)范化、制度化，建立決策透明機(jī)制，以公正、公核心思想就是精益思想。如何把精益思想融入運(yùn)用開(kāi)的原則，來(lái)選擇好供應(yīng)商，實(shí)施適時(shí)采購(gòu)，得到到供應(yīng)鏈管理當(dāng)中？這就是本文要探討的精益供應(yīng)縮短提前期、減少物料庫(kù)存。精益采購(gòu)使采購(gòu)的每鏈戰(zhàn)略。一環(huán)節(jié)、每一過(guò)程的成本實(shí)現(xiàn)了精益化控制的目精益供應(yīng)鏈的核心思想就是要求上下游共同標(biāo)，精益成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。努力消減整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本和浪費(fèi)