集團(tuán)管控的理論與實(shí)踐

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1、集團(tuán)管控的理論與實(shí)踐2009年12月前言集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型集團(tuán)企業(yè)的層級和規(guī)模都很大，在運(yùn)行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長。集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)博弈，失去機(jī)會，增加大量的協(xié)調(diào)成本。難以實(shí)現(xiàn)既做大又做強(qiáng)的戰(zhàn)略。尤其是大集團(tuán)中的專業(yè)化子集團(tuán)更是處于十分尷尬的位置。常常聽見一些企業(yè)家發(fā)出這樣的聲音：隨著企業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模越來越大，戰(zhàn)線越來越長，機(jī)構(gòu)越來越

2、雜，人員越來越多，企業(yè)的效率卻不知道是不是最大化。涉及的方面太多，不知道企業(yè)哪個(gè)部分什么時(shí)候會出問題，加上國家問責(zé)體系的不斷完善，好像有一種坐在火山口的感覺，時(shí)刻處于提心吊膽的狀態(tài)，不僅管理者如此，廣大員工也深感困擾。因此，集團(tuán)管控已成為企業(yè)迫切需要解決的一大難題。內(nèi)容提要一、企業(yè)集團(tuán)的形成二、集團(tuán)管控的緊迫性三、集團(tuán)管控的概念與模式四、集團(tuán)管控的實(shí)踐與操作一、企業(yè)集團(tuán)的形成1、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)的概念：互相保持獨(dú)立性并互相持股。在融資關(guān)系，人員派遣，原材料供應(yīng)，產(chǎn)品銷售，制造技術(shù)建立密切關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織集團(tuán)成員的

3、劃分：核心層、緊密層、半緊密層、松散層、戰(zhàn)略合作層集團(tuán)成員的類別：控股子公司、全資子公司、分公司、事業(yè)單位、直屬廠礦、集體企業(yè)、參股子公司等企業(yè)集團(tuán)的名稱：集團(tuán)公司、集團(tuán)有限公司、企業(yè)集團(tuán)等，尚無統(tǒng)一歸規(guī)范2、企業(yè)集團(tuán)的成因（1）企業(yè)內(nèi)部改革——精干主體、分離輔助（2）國家部委改成公司（3）企業(yè)的并購、重組1）橫向并購經(jīng)營領(lǐng)域，產(chǎn)品相同相近能力擴(kuò)大，優(yōu)勢并劣勢企業(yè)20世紀(jì)的主要形式2）縱向并購生產(chǎn)過程和經(jīng)營環(huán)節(jié)構(gòu)成銜接，工序、原料、材料、運(yùn)輸、貿(mào)易……產(chǎn)業(yè)鏈3）混合并購跨地區(qū)，跨行業(yè)，多元化戰(zhàn)略（4）四跨戰(zhàn)略（國界、地區(qū)、行業(yè)

4、、所有制）的合作合資二、集團(tuán)管控的重要性與緊迫性1、整體效益最大化的需要2、落實(shí)問責(zé)制的需要3、內(nèi)部整合的需要4、提升核心競爭能力的需要軟實(shí)力企業(yè)實(shí)力硬實(shí)力規(guī)模、數(shù)量生產(chǎn)能力低成本地位金融資源技術(shù)優(yōu)勢利益相關(guān)人的管理品牌和聲譽(yù)同社會環(huán)境協(xié)調(diào)一致透明化、受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)方式理想的雇主構(gòu)建技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)核心競爭能力：開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專有技術(shù)的能力，創(chuàng)造先進(jìn)營銷手段的能力，凝聚重要人才的能力等三、集團(tuán)管控的概念與模式1、概念集團(tuán)管控是指集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立包括組織模式、責(zé)權(quán)體系、管理流程、業(yè)績評價(jià)等核心內(nèi)容的控制

5、系統(tǒng)，并使之有效運(yùn)行的管理行為。2、集團(tuán)管控模式多樣性理論界和實(shí)務(wù)界尚未形成一致的觀點(diǎn)，對于管控模式的分類也呈現(xiàn)多樣化的局面：（1）三種類型：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控（2）三種類型：集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模（3）四種母子公司管理與控制模式：資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型（4）四種類型：資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向型其實(shí)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)行復(fù)合管控，以有效和效益最大化為目的，不宜套用固定模式。3、集團(tuán)管控要解決的問題集團(tuán)總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題集團(tuán)總部與子公司的利

6、益分配問題集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問題集團(tuán)管理的信息溝通問題集團(tuán)總部對子公司的激勵(lì)問題集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長問題集團(tuán)總部的角色職能定位問題集團(tuán)公司的大企業(yè)病問題4、集團(tuán)管控、戰(zhàn)略規(guī)劃、機(jī)構(gòu)職能、管理流程的關(guān)系（1）企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動(dòng)指南企業(yè)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（發(fā)展中企業(yè)，也是大多數(shù)企業(yè)采用

7、的戰(zhàn)略）新領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)撤退戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本領(lǐng)先）差別化戰(zhàn)略1、產(chǎn)品質(zhì)量差別化戰(zhàn)略2、產(chǎn)品性能差別化戰(zhàn)略3、銷售服務(wù)差別化戰(zhàn)略4、品牌差別化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略科技創(chuàng)新（研發(fā)）戰(zhàn)略、市場（營銷）戰(zhàn)略、生產(chǎn)（資源）戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等（2）企業(yè)戰(zhàn)略的種類（3）企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃的關(guān)系戰(zhàn)略的表述多種多樣其實(shí)，松下先生的“三要素”說：關(guān)于要害的、全局的、未來的方略企業(yè)使命：企業(yè)存在的理由戰(zhàn)略：完成企業(yè)使命

8、的要害的、全局的、未來的方略戰(zhàn)略的確定：對要害的、全局的、未來的戰(zhàn)略問題進(jìn)行選擇規(guī)劃：實(shí)施戰(zhàn)略的謀劃與安排計(jì)劃：規(guī)劃的細(xì)化和分解戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃的時(shí)限比較戰(zhàn)略：1-15年以上規(guī)劃：1-5年計(jì)劃：1年以內(nèi)（年、月、周、日、時(shí)、分、秒）（4）四者之間的關(guān)系做什么戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做集團(tuán)