PMC管理模式(超經(jīng)典)

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1、PMC管理模式在國內(nèi)工程的應(yīng)用摘要：本文通過對國際通用的PMC項目管理模式在國內(nèi)工程的應(yīng)用，總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點的工程項目管理模式，同時較早地做好了與國際建筑市場接軌的準(zhǔn)備。該文章所闡述的內(nèi)容具有很強(qiáng)的可操作性，可以在今后的工程建設(shè)項目管理中推廣和應(yīng)用。關(guān)鍵詞：PMC管理模式HSEIS09002進(jìn)度質(zhì)量PMC項目管理模式應(yīng)用于基本建設(shè)項目的工程管理上。應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。編織袋廠沒有工程項目管理機(jī)構(gòu)，憑借我公司多年來在石化總廠乙烯一期、二期、三期工程管

2、理中獲得的信譽(yù)，編織袋廠委托我公司進(jìn)行工程項目實施階段管理。大慶石油化工總）編織袋；擴(kuò)建項目首次運用PMC項目管理模式對工程項目進(jìn)行管理，經(jīng)過5個半月的運行取得了顯著的成果，雖然該項H比較小，但是PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點的丨：程項目管理模式，同時較早地做好了與國際建筑市場接軌的準(zhǔn)備。該成果具有可操作性，可以在今后的L:程建設(shè)項目管理中推廣和應(yīng)用。依據(jù)PMC項目管理模式的特點，我們建立了業(yè)主參與管理的項目組織機(jī)構(gòu)，業(yè)主代表具有對項目重大事項的決策權(quán)：選定施

3、工單位、支付工程結(jié)算款、選擇設(shè)備生產(chǎn)）家等；我方選派一名項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目施丄管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗豐富的管理人員配合項目經(jīng)理工作。我們制定了PMC項目管理方案，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項工程，進(jìn)度目標(biāo)分解到周計劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)S控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以H進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC項目管理融入了IS09002標(biāo)準(zhǔn)要

4、求。項目管理按照:1:程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的回路，實現(xiàn)了PDCA循環(huán)。PMC項目管理包含了HSE管理體系，強(qiáng)調(diào)的是健康是一切之本，安全第一、預(yù)防為主，保護(hù)地球、愛護(hù)我們周圍的環(huán)境。通過制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC項目管理信息編碼體系的建立為項目管理提供了具體的操作方法，不同部門所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著工程的進(jìn)展，信息fi越來越大、信息資料不斷形成，我們經(jīng)過不斷的整理、分析和判斷，及時發(fā)現(xiàn)工程管理中存在的問題并及時進(jìn)

5、行糾正，從而達(dá)到完善管理。在編制袋）工程中應(yīng)用PMC項目管理的模式具體過程介紹如下：制定PMC控制目標(biāo)PMC項目管理模式實行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對建設(shè)項目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)11控制目標(biāo)、進(jìn)度控制H標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。在具體目標(biāo)的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機(jī)構(gòu)、運行方法、管理程序和實施措施保證PMC控制目標(biāo)的全而實現(xiàn)。二、建立PMC項目管理組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)PMC項H管理組織機(jī)構(gòu)PMC項H管理組織機(jī)構(gòu)采用項目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項目進(jìn)行管理的方式，建設(shè)單

6、位派出一名現(xiàn)場代表（業(yè)主代表）對工程項目進(jìn)行宏觀管理和對重大事項做出決定,項目管理單位派出管理隊伍對1:程項目進(jìn)行微觀管理，并及時向現(xiàn)場代表匯報。組織機(jī)構(gòu)閣如下：2、崗位職責(zé)(1)、經(jīng)理：全而負(fù)責(zé)規(guī)劃項目管理H標(biāo)，制訂團(tuán)隊規(guī)則、實施方案。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎懲。(2)、副經(jīng)理（業(yè)主代表）：選定施1:單位，支付工程結(jié)算款，負(fù)責(zé)材料、設(shè)備采購,對工程項目實施監(jiān)督、指導(dǎo)。(3)、執(zhí)行經(jīng)理：協(xié)助經(jīng)理工作，編制、修訂管理程序，制定管理規(guī)范，檢查執(zhí)行情況。(4)、安全組：HSE管理、檢查。(5)、質(zhì)ffl組：質(zhì)S目標(biāo)制定、落實，質(zhì)S:管

7、理、檢查及監(jiān)督。(6)、技術(shù)組：標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理，編制作業(yè)指導(dǎo)書，新技術(shù)、新材料的審核應(yīng)用。檢查承包商的施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)措施等。(7)、商務(wù)組：制定原則和規(guī)劃，實施規(guī)劃，合同控制，進(jìn)度計劃和預(yù)算管理（提供分部、分項:丨:程的1:程fi:清單、成本，方案增值管理）。(8)、運行組：制定詳細(xì)進(jìn)度明細(xì)，設(shè)備材料使用情況，完成工程進(jìn)程趨勢記錄，提供趨勢報告。(9)、控制組：跟蹤和數(shù)據(jù)采集，評價和分析偏差原因，制訂糾正措施，風(fēng)險評估和分析，預(yù)測偏離，制訂防范措施，進(jìn)程預(yù)測及管理報告。三、質(zhì)fi控制1、施工全過程質(zhì)II控制2、

8、質(zhì)量因素的全面控制對影響:」:程質(zhì)fi的5個方而的要素，即4M1E:人、材料、機(jī)械、方法和環(huán)境進(jìn)行全而的質(zhì)fi控制。3、施:1:階段項目質(zhì)fi控制4、質(zhì):S保證主要措施實行施I:準(zhǔn)備、施工、驗收、服務(wù)全過程的質(zhì)fi監(jiān)督，抓好全過程的質(zhì)fi控制，確保工程質(zhì)M?目標(biāo)達(dá)到預(yù)定的要求，措施如下：(