《經(jīng)理人的迷思》PPT課件

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1、經(jīng)理人的迷思全面檢查你的組織為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？所謂三個(gè)和尚沒水吃，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了"病毒"，使團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相比，反而更顯得無力。。全面檢查你的組織為什么1970年名列財(cái)富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！你將有百分之五十的機(jī)會(huì)目睹你現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉一、局限思考鋼鐵公司的案例汽車公司的案例當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會(huì)對(duì)所

2、有職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。就算對(duì)結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。二、歸罪于外少年棒球聯(lián)盟一個(gè)男孩的故事當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責(zé)怪制造部門：“我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無法跟以人競(jìng)爭(zhēng)”；制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門又回頭責(zé)怪行銷部門.三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極保險(xiǎn)公司的案例真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不易覺察的后果。

3、四、專注于個(gè)別事件某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。當(dāng)山頂洞人在思考怎樣求生存時(shí)，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運(yùn)行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進(jìn)、無法察覺的過程所形成。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè)，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造。案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水

4、中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)?，他將呆著不?dòng)?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當(dāng)溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟告訴我們要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程,并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程，否則無法避免被煮青蛙的命運(yùn)酒店非典案例美國(guó)的企管顧問師威廉·葛詩(shī)禮《為中國(guó)經(jīng)理把脈》常犯錯(cuò)誤(1)權(quán)不夠權(quán)責(zé)不明多頭馬車踢皮球

5、——推卸責(zé)任死愛面子不能容忍部屬的錯(cuò)誤把建議當(dāng)作是批判自認(rèn)樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭(zhēng)喜歡用聽話而無主見的人常犯錯(cuò)誤(2)用人重視忠心忽視能力霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)對(duì)部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度想法與觀念既陳舊又保守對(duì)事務(wù)的看法失之主觀常犯錯(cuò)誤(3)以假平等對(duì)待卓越的部屬只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)把人當(dāng)做機(jī)器誤認(rèn)金錢與地位是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰工作沒有計(jì)劃不能有

6、效利用時(shí)間無法掌握重點(diǎn)與例外原則常犯錯(cuò)誤(4)治標(biāo)而不治本把意見與事實(shí)混為一談只愛聽部屬報(bào)喜訊中文在溝通上帶來的錯(cuò)誤把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng)我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。管理的含義透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”<錯(cuò)誤1>拒絕承

7、擔(dān)個(gè)人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。案例首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品適當(dāng)?shù)臅r(shí)間足夠的資本人力資源有效的管理結(jié)論(1)缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓

8、他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。結(jié)論(2)一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。結(jié)論(3)哈瑞·杜魯門當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位